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19/11/2002
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RH como parceiro estratégico

Por Paulo Henrique Bolgar para o RH.com.br

Conforme falamos na última publicação da coluna, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus produtos e serviços. A combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH, com os propósitos e objetivos estratégicos da empresa, devem dar suporte ao sucesso organizacional de forma sustentada.

Nesta mesma linha, Weiss, referencia os termos estratégico e parceiro. Ser estratégico, conforme Weiss, implica que o RH deve prover à organização uma vantagem competitiva através de pessoas e processos organizacionais, assumindo, com isso, um valor "estratégico". Ser estratégico, por sua vez, implica que os profissionais de RH devem ser hábeis o bastante para ter e manter uma conversação estratégica significativa e relacionada ao cliente de uma perspectiva de negócios (e não somente de uma perspectiva de RH). O RH torna-se hábil para estabelecer parcerias com clientes internos para entregar valor para seus clientes externos quando:

* Integra e assimila informações sobre o negócio;
* Antevê as implicações das informações de negócios e os seus impactos nas pessoas;
* Formula e gera soluções organizacionais e de pessoas que aumentem as probabilidades de o negócio implementar seus objetivos estratégicos e alcançar as necessidades dos clientes.

Weiss postula um modelo de estrutura de RH que está alinhado com o de Ulrich, no qual propõe que os profissionais de RH têm três papéis primários, quais sejam:

1. Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o cliente interno local.
2. Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade na companhia de forma abrangente, por meio do gerenciamento dos processos de RH.
3. Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiro estratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear as necessidades de resposta ao cliente interno local com as de eficiência e efetividade.

Weiss sintetiza os trabalhos e funções de RH, em um diagrama triangular que indica o valor da contribuição de RH para o negócio, alocando em três pilares:
* Processos-Chave de Pessoas
* Processos de Adição de Valor à Organização
* Processos de Transformação do Negócio

Segundo Weiss, os processos-chave de pessoas são aqueles encontrados tipicamente em muitas organizações de RH e consistem em papéis de serviços relacionados ao ciclo de vida do funcionário na organização, desde admissão, desenvolvimento, relações com o empregado, remuneração até à demissão.

Todas estas funções são importantes e necessárias para a "ciclo de vida organizacional" das pessoas. Entretanto, elas não são suficientes para adicionar valor para o direcionamento estratégico da empresa para o cliente externo.

Assim, Weiss aponta que para gerar e adicionar valor às estratégias da organização, os processos de RH devem incluir ações como:

* Capacitar as pessoas e a organização através do desdobramento e utilização dos sistemas de tecnologia;
* Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maiores direcionadores e preocupações da alta administração da empresa;
* Prover competência em aconselhamento e serviços de consultoria organizacional para os gerentes de linha. RH deve ajudar os gerentes de linha a entregar mais valor para os clientes externos.

Já no nível de Transformação do Negócio, Weiss defende que os profissionais de RH devem desenvolver parcerias com os executivos seniores para estabelecer e alcançar os objetivos estratégicos e planejar as estratégias organizacionais e de pessoas antes dos problemas se levantarem. Com este processo, RH reduz os riscos estratégicos de uma cultura inflexível e rígida, iniciativas não alinhadas à estratégia, inabilidade de implementação da estratégia e falta de conhecimento sobre o melhor investimento e retorno sobre capital humano.

Assim como Ulrich, Weiss postula que os profissionais de RH devem ser parceiros estratégicos para alavancar e entregar transformação do negócio da seguinte forma:

* Parceiros estratégicos participando ativamente da formulação das estratégias;
* Parceiros estratégicos desenvolvendo e consolidando relacionamentos para assegurar o comprometimento dos executivos nos processos de transformação do negócio;
* Parceiros estratégicos tendo acesso direto e relações estreitas com os membros da equipe executiva. A comunicação e a informação de nível estratégico em tempo real é fundamental para o sucesso de processos de transformação do negócio.

Como parceiros estratégicos, a área de RH precisa estar totalmente integrada com as estratégias da empresa, considerar a empresa e o cliente externo na direção de suas estratégias e operações, concentrando o foco de suas entregas de valor, tendo como objetivo principal o cliente externo assim como todos os executivos e a organização como um todo. Assim, o RH passa de uma condição de suporte, a de elemento estratégico para o sucesso do negócio e parte integrante da equipe diretiva da empresa.

Nesta mesma linha, Weiss (1999) propõe que o RH modele o alinhamento estratégico à organização, através de ações como:

* Ter um ponto de contato de RH com clientes para serviços específicos;
* Assegurar que as iniciativas de RH estão internamente alinhadas às da empresa;
* Demonstrar comprometimento do RH em compartilhar informação entre os departamentos e toda a organização;
* Criar uma cultura flexível dentro do RH e capacidade de adaptação às necessidades de mudança da companhia;
* Alinhar o trabalho de RH com outros na empresa (outras áreas e funções) que tenham ou participam de atividades relacionadas ao RH, por conta da natureza de seu trabalho.

Palavras-chave: | Weiss | estratégico |

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