Gestão participativa: uma experiência na Amazônia

Júlio César Vasconcelos

Júlio César Vasconcelos
Gestor de Pessoas e Consultor Organizacional, graduado em Gestão de Recursos e Produção pela Pontifícia Universidade de Campinas, pós-graduado em Gestão de Pessoas pelo CEPEMG-Newton Paiva, especializado em Consultoria Organizacional pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD-MG, Master Business Administration – MBA pela Fundação Getúlio Vargas – FGV, com mais de 30 (trinta) anos de experiência nas áreas de Produção, Administração, Gestão pela Qualidade Total, Recursos Humanos e Responsabilidade Social Corporativa em empresas de grande porte dos segmentos de siderurgia, mineração e filantropia. Professor dos Cursos de Pós-graduação de Gestão de Pessoas do SENAC-MG e Centro de Estudos e Pesquisas do Estado de Minas Gerais CEPEMG/Newton Paiva. Facilitador (instrutoria) de diversos cursos voltados para o desenvolvimento de lideranças organizacionais. Vivência internacional e inglês fluente. Escritor de diversos artigos relacionados à Gestão de Pessoas na Coluna RH do Jornal Estado de Minas e outros jornais regionais. Premiado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-MG em 2005 com o Projeto “Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas em uma Empresa Familiar do Ramo Siderúrgico”, modalidade As Melhores Práticas de Gestão de Pessoas.

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Durante a década de 1990, tive o privilégio de viver uma experiência ímpar na minha vida profissional. Trabalhava em uma empresa do grupo da Vale, em plena Floresta Amazônica, no norte do Estado do Pará, quase divisa com as Guianas, e participei da implantação de um Programa de Gestão Participativa na companhia, na época denominado de Projeto Supervisor. Seu objetivo principal era estabelecer um canal livre de comunicação entre a alta direção da organização e os seus funcionários.

Através de reuniões periódicas de fóruns livres de debates, com a presença do supervisor e a assessoria de um Analista de Relações Trabalhistas, os colaboradores tinham oportunidade de se manifestar livremente, sem qualquer tipo de coerção, sobre os problemas que consideravam relevantes e dificultadores para o exercício do seu trabalho. O programa fazia parte da política estratégica da empresa, era fortemente avaliado pela alta direção. Os trabalhadores aderiram com entusiasmo e, nas primeiras etapas, um extenso rol de problemas foi levantado.

O programa adquiriu credibilidade por que existia um forte compromisso, formalmente assumido por parte da organização, em dar um feedback para os funcionários a respeito dos problemas levantados em um prazo máximo de 45 dias; e este limite era rigorosamente respeitado. O desenvolvimento do programa trouxe várias conquistas, melhorando significativamente a qualidade de vida dos colaboradores, a condição de trabalho, o relacionamento interpessoal e, consequentemente, a melhoria da produtividade. No entanto, muitos paradigmas tiveram que ser quebrados.

Lembro-me perfeitamente que, em uma das primeiras reuniões, aberta a sessão, um empregado, ainda meio temeroso de se manifestar, pediu a palavra, dirigiu-se a mim -na época atuando como Analista de Relações Trabalhistas - e perguntou-me se ele poderia realmente reclamar de tudo que ele quisesse, sem risco de punição. De pronto e reforcei perante a ele e à equipe a seriedade do programa e o comprometimento da alta direção com o seu sucesso.

Satisfeito com minha resposta, não se fez de rogado; levantou-se, engrossou a voz e disse em alto e bom tom que gostaria de reclamar do supervisor que na sua frente ali estava. Manifestou com ênfase que o gerente era rude, não sabia tratar as pessoas e que se o programa fosse mesmo sério, alguma providência tinha que ser tomada, pois daquele jeito não dava mais para continuar.

Confesso que me senti surpreso diante tamanha sinceridade. Dei uma rápida suspirada e em busca de uma alternativa para a questão, perguntei a ele se aquele ponto de vista era somente dele ou de toda a equipe e, prontamente, todos os seus companheiros com ele concordaram. Formou-se então, por um instante, um grande impasse. Um verdadeiro paradigma tinha ali que começar a ser quebrado; o conceito de chefe começava a ser coisa do passado; a política do "guarde o que você sabe e faça o que eu mando" começava a ser mudada.

Encontrei-me assim, diante de uma situação inusitada: como mediador, se tentasse abafar a reclamação dos empregados, correria o risco de perder a credibilidade do programa, que mal começava. Em contrapartida, crucificar o supervisor na frente da equipe também não seria uma atitude acertada. Portanto, como resolver o problema de maneira diplomática?

O supervisor era uma dessas figuras antigas na empresa, já calejado, que vinha há mais de 15 anos dando o sangue para a coisa funcionar e tinha sido muito bem treinado pelos consultores logo antes do programa começar, para ouvir os empregados. Então, para minha tranquilidade, sua resposta surgiu de maneira rápida, assertiva e ponderada. Tomando a palavra, ele perguntou aos presentes se pelo menos uma vez algum deles o tinha procurado para lhe dar um feedback (palavra mágica que ele já tinha aprendido) sobre o problema levantado. Os olhares dos participantes se cruzaram; ouvi alguns poucos cochichos, mas logo se calaram. Não se dando por satisfeito, continuou ainda de maneira pausada. Afirmou que, desde que a organização ali se implantara, de forma intensiva, vinha dando o sangue pelo seu trabalho.

A empresa sempre tinha exigido que ele fosse duro, o negócio tinha que dar resultado, custe o que custar. E ele assim vinha agindo, direitinho como era cobrado, mas agora ele estava percebendo que a exigência era outra e ele estava disposto a mudar. Mas para isto, precisava de um tempo e da ajuda de todos para adaptar-se à nova realidade. Sabia que não ia ser fácil, mas ele estava disposto a tentar. Terminou sua fala, de uma maneira firme, mas humilde, reforçando seu pedido de ajuda para se ajustar. Surgiram ainda alguns comentários no meio da turma, mas sua argumentação e pedido de ajuda foram convincentes para a grande maioria e, assim sendo, teve início, a partir daí, uma nova jornada. A gestão participativa foi abrindo espaço e, gradativamente, trazendo resultados em termos de satisfação e produtividade.

O caso parece isolado, mas vários outros podem ser destacados; basta olhar a relação das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil da Revista Exame. São empresas de sucesso que descobriram que investir em gente dá resultados. Recentemente foi divulgada uma entrevista na CBN sobre o sucesso alcançado pela Caraíba Metais que, apesar da crise, com a implantação de um programa de sugestões com a participação efetiva dos funcionários, passou de um prejuízo de 50 milhões de dólares para um lucro equivalente ao mesmo patamar, em um período de tempo relativamente curto.

A verdade é que o antigo Asdrubal - chefe de Pessoal - e o capataz Manoel Voraz estão perdendo seu espaço. Gestão com pessoas veio para ficar. O conceito de mão de obra está ficando para trás, "cabeça de obra" dá muito mais resultado. O ser humano não é só mão; é também cabeça e coração que sente, pensa, age e reage em busca de melhores resultados quando verdadeiramente reconhecido e motivado. Se a sua empresa ainda não se despertou para este fato, tome cuidado! Seus talentos humanos estão sendo desperdiçados ou engolidos pelos seus concorrentes no mercado.

Palavras-chave: | gestão participativa | estratégia |

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