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13/12/2000
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Dimensões e elementos do Balanced ScoreCard

Por Martius V. Rodriguez y Rodriguez para o RH.com.br

O problema

Com o processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total, diversas empresas avançaram, a partir da década de 80, com a identificação de seus processos e definição de diversos indicadores, de forma que, fosse possível a sua medição e avaliação na busca de uma melhoria contínua dos mesmos.

Dentro desta sistemática, a área de Exploração e Produção da PETROBRAS, realizou em final de 1993 um grande processo de reengenharia, com a definição de um novo modelo de gestão integrado que identificou quatro dimensões a serem avaliadas no seu resultado final:

Dimensão
* Econômico-Financeira
* Social
* Pessoas
* Produtos/Serviços

Elemento
* Acionista
* Sociedade
* Empregados
* Clientes

Dimensões e Elementos do Balanced ScoredCard

Com base nestas dimensões e os seus respectivos elementos, foram definidos uma série de indicadores. Com a finalidade de padronizar a nomenclatura, foram definidos os seguintes conceitos, listados a seguir:
* Dimensões - setores definidos a partir de uma visão sistêmica e externa à organização, os quais devem ser medidos e analisados pela organização;
* Elementos - são aqueles diretamente afetados pela organização e relacionados as suas dimensões;
* Indicadores de resultado - valores finais de resultados obtidos pela organização, sendo sugerido a identificação de apenas um valor por dimensão;
* Indicadores de desempenho - valores intermediários dos resultados, relacionados aos processos internos da organização e que visam a melhoria destes processos além de auxiliar na inferência dos resultados finais a serem alcançados pela organização.

Este trabalho, visa então apresentar os indicadores da área de Exploração e Produção e sugerir outros que, baseados em valores intangíveis poderiam servir de base para a melhoria deste processo de medição dos resultados.

Motivação

O estabelecimento de um conjunto de indicadores, que permitam acompanhar o desempenho de uma organização, sempre foi um grande motivador para as organizações desenvolverem seus sistemas de controle e avaliação, mas, normalmente este indicador era um único e baseado no lucro das empresas, ou mais recentemente o Economic Value Added (EVA) ou Valor Econômico Agregado (VEA).

Quando outros indicadores eram utilizados este número chegava muitas vezes a mais de 40 indicadores que, misturavam indicadores bem operacionais com outros ligados à qualidade intrínseca dos produtos ou até a qualidade dos serviços. Assim, gerava-se uma grande quantidade de indicadores que, se considerássemos somente para a sua alimentação ou o tempo gasto pelo principal executivo para ler e entender esta grande quantidade de informações, inviabilizava o sistema.

Assim, o processo baseado no BSC (Balanced ScoredCard) permitiu a utilização de um conjunto mínimo de indicadores que, pudessem ser desdobrados de forma a garantir uma consistência entre os diversos resultados e valores intermediários, os quais pudessem, efetivamente, agregar valor ao resultado final esperado, o qual estaria retratando a estratégia da organização. Deste modo, o conjunto de indicadores criados teriam uma estreita relação com as estratégias definidas pela organização, e estariam forçando um ajuste na mesma, de forma a atender as estratégias e resultados desejados.

Assim, podemos dizer que, os motivadores gerados para a utilização de um BSC (Balanced ScoredCard) podem ser descritos como:

* Permitir uma visão sistêmica da organização;
* Permitir um balanceamento entre indicadores, a partir da definição de pesos por indicador;
* Permitir um acompanhamento das estratégias sincronizado com as ações de nível operacional e tático;
* Reduzir o total de indicadores para serem acompanhados pelo principal executivo da organização;
* Garantir uma coerência dos processos a partir de um desdobramento top-down dos indicadores de resultados;
* Permitir uma visualização dos indicadores críticos de desempenho e o seu acompanhamento em sintonia com o plano estratégico;
* Orientar as transformações e mudanças organizacionais baseada em informações tangíveis e acopladas ao plano estratégico;
* Reduzir o número de indicadores para aqueles que realmente interessam e impactam a organização.

Barreiras e facilitadores

Para a implementação de uma metodologia de BSC, devemos considerar que as empresas se encontram treinadas e habituadas ao uso de indicadores, fruto da implementação da Gestão pela Qualidade Total, onde: "se você não mede você não gerencia". Este fato pode facilitar em alguns aspectos, pois a organização já passou por todo o treinamento voltado para a Gestão pela Qualidade Total e o habito de medir já faz parte da cultura da empresa, por outro lado pode dificultar, pois a metodologia BSC pode ser considerada apenas mais um modismo, como pode ter sido a GQT.

Podemos verificar que, existem barreiras e facilitadores para o processo de implementação do BSC nas organizações que já possuem a GQT implantada, as quais eram diferentes daquelas empresas que não haviam ainda passado pelo processo de GQT. A seguir são apresentadas as principais barreiras e facilitadores:

Barreiras gerais para a implementação do BSC:

* Estratégia mal definida, de difícil quantificação, entendimento ou com deficiências com relação as dimensões a serem consideradas para a organização;
* Restrições da alta-administração quanto à divulgação do BSC e, por conseqüência, das estratégias da organização;
* Problemas relacionados à perda de poder de algumas pessoas, as quais perdem a sua função com a automatização das informações gerenciais para o principal executivo;
* Problemas relacionados à responsabilidade de pessoas que, podem se sentir incomodadas a partir do momento que sejam cobradas por resultados que, estarão disponíveis para todos os níveis gerenciais;
* Medo pela perda de poder a partir do momento que o BSC possa forçar mudanças ou transformações na organização;
* Comunicação ineficaz ou incompleta durante e após o processo de implementação do BSC;
* Dificuldade na definição e quantificação de alguns indicadores, em especial os intangíveis;
* Dificuldade na coleta de dados;
* Dificuldade de disponibilização das informações no tempo hábil para a tomada de decisão;
* Falta de liderança ou excesso de lideranças.

Empresas que já possuíam a cultura da Qualidade

Barreiras à implementação do BSC:
* Sistemas de medição pré-existentes.
* Síndrome da mono-ferramenta "Então esqueço tudo sobre Qualidade e vamos agora implantar BSC?". Expressões do tipo poderão ser ouvidas, a partir do momento que, seja passada a idéia que Qualidade é a única ferramenta de gestão que substituí todas as outras as invés de ser uma ferramenta de gestão que nos auxilia e que precisamos tê-la como premissa para competir em um mercado global.

Facilitadores à implementação do BSC:
* Capacitação já desenvolvida para a organização orientada a processo.
* Capacitação já desenvolvida para a medição.

Empresas que ainda não possuíam a cultura da Qualidade ou uma outra sistemática de medição.

Barreiras à implementação do BSC:
* Dificuldade quanto à assimilação dos conceitos de organização por processo.
* Possível necessidade de uma transformação ou mudança organizacional.
* Necessidade de maior tempo para treinamento dos empregados.

Facilitadores à implementação do BSC:
* Metodologia para avaliação de resultados de forma sistêmica e integrada.
* Necessidade de indicadores que, podem ser supridos pelo BSC.

Palavras-chave: | Balanced | Scorecard | dimensão | implantação |

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