O site de referência sobre Gestão de Pessoas.
Pesquisar
« Pesquisa Avançada »






07/02/2001
RH » Desempenho » Artigo Enviar Comentar Compartilhar Imprimir

A definição dos indicadores de resultado

Por Martius V. Rodriguez y Rodriguez para o RH.com.br

Com a transformação da área de exploração e produção da Petrobrás, o que ocorreu em final de 1993 (Rodriguez, 1995), foram iniciados por força do modelo de gestão implantado, o desenvolvimento de um sistema contábil-gerencial que, permitia a definição e implementação de uma sistemática que, continha diversos indicadores econômico-financeiros mas, verificou-se que apenas a dimensão financeira não seria o suficiente para uma adequada monitoração do desempenho e dos resultados a serem atingidos, em especial com uma visão de mais longo prazo.

Historicamente, no final da década de 70 e início da década de 80, a implantação da gerência por objetivos, e já na década de 80 uma forte implantação da gestão pela qualidade, facilitou bastante todo o processo pois, devido a estas experiências anteriores, ocorreram como motivadores:
* A obtenção de um menor número de indicadores pois, no nível do principal executivo havia mais de 40 indicadores que eram sistematicamente acompanhados mas que, acabavam por não explicitar quais os principais pontos a serem acompanhados com maior destaque.
* A ligação do planejamento estratégico com os resultados obtidos. Para isso, era necessário desenvolver um processo de acompanhamento de resultados que, permitisse uma ligação mais forte do planejamento estratégico com este acompanhamento mensal dos resultados.
* A ligação explicita de todos os indicadores de forma a gerar uma consistência entre eles e o resultado final a ser obtido, representado por poucos indicadores.
* A cobrança de resultados das Unidades Operativas baseadas em indicadores que, pudessem ser ponderados em função da estratégia definida para cada Unidade Operativa.

Para os objetivos de curto e longo prazo, conforme definidos no planejamento estratégico, seriam verificados, dentro de uma período de medição menor, através de indicadores de desempenhos, relacionados aos processos e as estratégias utilizadas para a obtenção dos resultados desejados. Assim, teríamos como inferir, através dos indicadores de desempenho se as estratégias utilizadas estariam sendo eficazes na obtenção dos resultados pretendidos.

Desta forma, poderíamos monitorar e até adequar as estratégias utilizadas durante o processo de execução, garantindo assim, um ajuste mais ágil das ações na busca dos resultados de curto e longo prazo, conforme definidos no planejamento estratégico e tático.

A definição dos indicadores de desempenho

A etapa seguinte contou com o trabalho de desdobramento dos indicadores de resultado até que fossem definidos todos os indicadores necessários a gestão da área de E&P, a qual faz a ligação de um conjunto de indicadores para cada etapa do processo de planejamento, indo desde o planejamento estratégico até à fase operacional de execução, o que permitiu clarificar que, havia vários outros indicadores e que cada gerência deveria trabalhar no sentido de agregar valor ao resultado do nível imediatamente acima, visando no final a contribuir para o resultado global da área, demonstrado através dos indicadores de resultado.

Nesta etapa de definição dos indicadores de desempenho é importante notar que, a princípio, os indicadores críticos de desempenho seriam aqueles que na percepção dos gerentes fossem os mais importantes de serem acompanhados para a obtenção dos resultados desejados. Mas, dentro desta lógica, poderíamos chegar a um grande número de indicadores e o pior, poderiam não ser exatamente estes os indicadores realmente críticos, já que a definição de ser um indicador importante é bastante relativa e variável em função da pessoa que analisa.

Deste modo, definimos que, indicadores de desempenho crítico serão aqueles que estiverem referenciados no plano estratégico, ou seja, se para a obtenção dos resultados pretendidos foram definidas determinadas estratégias, estas estratégias devem estar relacionadas a indicadores críticos de desempenho que, serão acompanhados com maior rigor e, significa dizer que, se a meta definida para este indicador crítico de desempenho falhar a estratégia também falhará, daí a sua importância.

O desdobramento dos indicadores de resultado

A partir dos indicadores de resultado foi então, trabalhada a questão de como desdobrá-los até o nível operacional e de forma que pudesse haver uma sincronia em termos sistêmicos já que a relação causa-efeito é uma visão simplificada e muitas vezes incorreta, em especial quando se trata de uma organização que é um verdadeiro organismo vivo totalmente sistêmico, onde as redes e relacionamentos constituem-se da parte mais importante. São estes relacionamentos que fazem com que o sistema funcione de forma integrada (Latour, 1987).

Assim, cada indicador de resultado pode ser desdobrado, de modo top-down, em diversos indicadores de desempenho que, como uma rede de relacionamentos influenciam direta ou indiretamente o resultado final desejado pela organização.

A responsabilidade gerencial

Para o acompanhamento dos indicadores foi também estabelecido um critério que, garantia uma quantidade máxima de indicadores por gerência de modo a permitir o seu real acompanhamento. Ou seja, de nada adianta definir 40 indicadores para serem acompanhados e cobrados para uma determinada gerência se sabemos que, diante das tarefas do dia-a-dia esta grande soma de indicadores só servirá para confundir e desfocar o gerente da sua real necessidade. O que acontecia nestes casos era:
* Perda do foco em termos dos resultados a serem obtidos;
* Priorização no acompanhamento daqueles indicadores que eram mais solicitados mas que, nem sempre, retratava a real prioridade a ser dada se tivéssemos como base o plano estratégico da organização;
* Descrédito com relação ao acompanhamento através de indicadores já que, devido à sua grande quantidade, muitos acabavam tornando-se desatualizados ou sem informação;
* Transformação do sistema de acompanhamento dos indicadores em um repositório dos dados históricos, quando a sua atualização ocorria muito depois do fato em, si já ter ocorrido.

De forma esquemática podemos como foi correlacionado os indicadores de desempenho e as gerencias que ficaram responsáveis pelo seu acompanhamento. Em um primeiro momento, a pergunta básica era a seguinte: Como vou ficar responsável por um indicador ao qual não tenho total gerência? Como é o caso da maioria dos indicadores pois, apesar de serem uma forma de medir os processos o seu resultado, como em qualquer sistema, depende dos seus diversos relacionamentos (Latour, 1987). Deste modo, foi definido que haveria somente um responsável por cada indicador, preferencialmente aquele que tivesse maiores condições de atuar sobre o mesmo para alcançar as metas definidas.

O Termo de Compromisso

Considerando que, dentro do Modelo de Gestão definido em 1994, para a área de E&P - Exploração e Produção, foi considerado que cada Unidade Operativa seria um Centro de Investimento e que deveria ser avaliado, gerencialmente, em termos dos seus resultados qualitativos e quantitativos. A sede foi definida como Centro de Custo e toda a área de E&P, Sede e Unidades Operativas, constituiria em um Centro de Resultado.

Deste modo, foi estabelecido um acordo de gestão entre cada Unidade Operativa e Sede, com o objetivo de medir os seus resultados, não somente os econômico-financeiros como também, os demais resultados. Este acordo foi formalizado em um documento denominado Termo de Compromisso que, possui como objetivo a explicitação dos compromissos negociados durante o processo de planejamento e visando, também, a avaliação do desempenho gerencial no relacionamento entre a Unidade Operativa e Sede.

Assim, o Termo de Compromisso continha:
* Jurisdição de atuação da Unidade Operativa ou mercado;
* Metas a serem cumpridas, baseadas em alguns dos indicadores anteriormente definidos;
* Orçamento base a ser utilizado para o cumprimento das metas, englobando pessoal, custos operacionais, investimentos;
* Outros recursos necessários mas, disponíveis internamente em outras Unidades Operativas ou outras áreas da organização;
* Definição dos bases para os custos de transferência interna pois não seria utilizado o critério de rateio;
* Ponderação dos diversos indicadores utilizados com pesos diferenciados em função da Unidade Operativa;
* Sistema de Recompensas e Conseqüências baseado nos resultados alcançados.

É interessante ressaltar que há, na realidade, duas avaliações. Uma gerencial, ou seja da pessoa como gerente da Unidade Operativa e outra empresarial, ou seja, da Unidade Operativa como um negócio que deve atingir determinados resultados. Em termos práticos podemos então ter, entre outras, uma situação extrema como a descrita a seguir:
* Prejuízo com excelente desempenho gerencial: uma Unidade Operativa que, por questão de estratégia da organização, não tenha atingido um bom desempenho empresarial, gerando, inclusive, prejuízo em detrimento de uma política da corporação e ter tido nesta situação um desempenho gerencial excelente, onde o gerente da Unidade superior atingiu as expectativas em relação aos resultados da sua atuação como gerente junto a equipe da Unidade Operativa.

Deste modo, podemos entender que o Termo de Compromisso serve para avaliar o desempenho empresarial da Unidade mas, não necessariamente reflete o correspondente desempenho do principal executivo à frente daquela Unidade.

Para efeito desta avaliação empresarial, foi estabelecida uma ponderação (peso) entre os indicadores, de forma a ser possível a obtenção de uma pontuação que, representasse o todo e traduzisse o desempenho de cada Unidade.

Para efeito de cálculo a avaliação de desempenho gerencial é então calculada considerando os pontos obtidos pela Unidade Operativa em cada indicador após expurgar os efeitos das variações das premissas assumidas quando do estabelecimento das metas.

Palavras-chave: | indicador | resultado | modelo | Petrobrás |

  • O que você achou? Avalie:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Enviar Comentar Compartilhar Imprimir
CONTEÚDO RELACIONADO
COMENTÁRIOS (1)
Heloisa em 11/10/2011:
Vou realizar um treinamento sobre orientação para resultados e algumas informações do artigo como: a importancia do desdobramento em todos os níveis, vendo a organização do ponto de vista sistêmico, e o item sobre a responsabilidade gerencial, foram muito úteis!

 
PUBLICIDADE
Produtos RH.com.br

+ lidas
+ comentadas
+ enviadas
+ recentes
Produtos RH.com.br

Seminários RH.com.br

Contagem Regressiva



RH.com.br no Twitter


PUBLICIDADE
Os textos publicados não representam, necessariamente, a opinião dos responsáveis pelo site RH.com.br. Confira o nosso Termo de Responsabilidade.
Todos os direitos reservados. É expressamente proibida qualquer reprodução.