Subjetividade e avaliação de desempenho

Por Fernando Freitas para o RH.com.br

Fernando Freitas
Psicólogo, com Pós-graduação em Administração de Recursos Humanos e Docência do Ensino Superior. Possuo 15 anos de experiência na área de Recrutamento e Seleção, Desenvolvimento e Treinamento. Atualmente, trabalha como coordenador de RH de uma empresa da área Farmaceutica do RJ e é docente de Psicologia do Trabalho e Gestão de RH. O maior foco de atuação são as áreas de Recrutamento e Seleção e Desenvolvimento.

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No mercado existem muitos modelos de avaliação de desempenho e softwares que mensuram a performance do profissional, geram estatísticas, sugerem gaps de competências, enfim, indicam informações acerca dessa pessoa. Com isto, o profissional em Gestão de Pessoas deve ter consciência que há a necessidade da realização de um trabalho preliminar antes da escolha do modelo, da metodologia e do instrumento de avaliação, para com isso não ficar refém a modismos impostos pelo mercado.

Sabemos que cada pessoa tem suas idiossincrasias, ou seja, possuem sua própria maneira de ver, sentir e pensar as coisas. Além disso, também têm seus valores e sua personalidade. Isto é um fator complicador na elaboração de um sistema de avaliação de desempenho, pois nos deparamos com a subjetividade.

Por outro lado, temos as organizações. Podemos inferir que elas também possuem suas idiossincrasias, sua individualidade - representada por sua cultura - e seus valores. Esses aspectos são importantes e devem ser observados na implantação de um sistema de avaliação de desempenho. Além disso, aponta para a necessidade de relativizarmos e analisarmos o contexto ao qual estamos propondo fazer uma implantação de um sistema desses.

Em face ao exposto, chamo a atenção para duas grandes vertentes que devem ser consideradas e analisadas profundamente antes da implantação de um sistema de avaliação de desempenho: a subjetividade do avaliador e a cultura organizacional a qual os profissionais estão inseridos.

A escolha do modelo, da metodologia e do instrumento deve ser pensada de forma a procurar minimizar a subjetividade do avaliador e estar em comunhão com os valores, os objetivos e a cultura organizacional. Os resultados oriundos deste tipo de análise devem: ser estratégicos para a organização; mapear competências; agregar valor e retroalimentar os demais sistemas ou subsistemas da empresa com feedbacks, no intuito de promover melhorias contínuas de processos, otimização de custos e identificação de talentos.

Para desenvolver e implantar um sistema de avaliação de desempenho demanda do profissional uma visão sistêmica da empresa e de seu quadro de gestores para então traçar ações e propor a avaliação do que realmente irá agregar valor ao avaliador, ao avaliado e à companhia.

Acredito ser ponto pacífico que o que é valorizado para a Empresa A pode não ter o mesmo valor para a Empresa B, em virtude de vários aspectos como: segmento de mercado, localização geográfica, planejamento estratégico, entre outros. O mesmo ocorre com o avaliador - o que é estimado ao gestor A pode não ter a mesma importância para o gestor B.

A questão do treinamento dos avaliadores é de fundamental importância. Conforme já mencionamos, deve-se procurar dirimir a subjetividade na avaliação. Fechar os olhos para esta questão é transformar um sistema de avaliação de desempenho em um processo de julgamento de performance. Julgar não é avaliar. As organizações não precisam de julgamentos permeados com pressupostos e pré-concepções que o "grande Zeus" - o gestor -, aponta e sentencia o avaliado. Ela precisa de uma avaliação dialogada que gere um sistema de informação para tomada de decisão.

As tendências contemporâneas de gestão de desempenho apontam para a importância da democratização de desempenho, regras claras e metas tangíveis com o intuito de estimular o comprometimento do profissional e valorizar o capital intelectual da empresa.

Gestão de desempenho é um assunto vasto e também polêmico, mas acredito que um grande desafio para as lideranças das organizações é conseguir, dentro de um contexto ético, isentar-se de suas idiossincrasias para buscar uma maior excelência em sua gestão de resultados e, com isto, focar suas avaliações e ações no que realmente seja relevante para a companhia.

Palavras-chave: | avaliação de desempenho | cultura organizacional |

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