A atuação do RH diante do Balanced Scorecard

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

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O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990, através de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton. De lá para cá, esse Sistema de Gestão tem chamado a atenção, uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratégicas que estavam condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira!

RH.COM.BR - O que vem a ser o Balanced Scorecard?
Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, sua utilização revelou um potencial que talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas.

RH - Quais seus principais objetivos?
Manzini - O objetivo do BSC é colocar a estratégia em ação. No entanto, apenas 10% das empresas conseguem implementar a estratégia que formularam. Dentre os obstáculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras:
Visão - apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro;
Gestão - as empresas não têm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementação da estratégia;
Recursos - as organizações não vinculam o orçamento à estratégia;
Pessoas - remuneração não vinculada à estratégia.
Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão de futuro. A utilização do BSC permite às empresas mitigá-las, enfatizando a compreensão da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execução.

RH - Quais são os pré-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard?
Manzini - Há de fato alguns pré-requisitos, entretanto, o fundamental é a presença dos líderes. Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata de um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudança". Esse reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais, por sua vez, devem criar o clima para a mudança descongelando a organização e mostrando sua necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a visão e a estratégia, estabelecer as responsabilidades pela sua implementação, enfim, mudar a cultura.

RH - Quais as etapas de implantação?
Manzini - As etapas de implementação de um Balanced Scorecard, numa dimensão técnica, inclui Design - que consiste na tradução da estratégia em termos operacionais; e Operacionalização - que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior, bem como as da inserção do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da empresa.

RH - Na prática, o que significaria a etapa Design?
Manzini - Por exemplo, dada a formulação de uma estratégia os esforços são direcionados para revelar a hipótese estratégica da empresa, ou seja, revelar os poucos objetivos vitais e as suas relações de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessários para o seu alcance. Num primeiro passo é realizada a tradução da estratégia corporativa e, num segundo, realizado o desdobramento para as unidades de negócio e de apoio (shared services), ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratégia corporativa.

RH - E quanto à operacionalização, o que deve ser ressaltado no acabamento?
Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro, alguns elementos que compõe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas e iniciativas freqüentemente demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los operacionais, pois, em alguns casos, não existem ou não são acompanhados pela empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados através da qual os indicadores de desempenho serão acompanhados.

RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC?
Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratégia a agenda central da empresa, cria uma incrível focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientação da estratégia.

RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este é um recurso restrito?
Manzini - Não se trata de um recurso restrito. É um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa - seja pública, seja privada, seja pertencente ao terceiro setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corrêa, Petrobras, Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e Presidência do México (público); parceiros voluntários (terceiro setor).

RH - Qual é o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicação do BSC?
Manzini - Nesse novo cenário apresentado, são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuição, conteúdo, competência e canal. As principais competências exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negócio, Habilidade de Administrar a Mudança e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Práticas de RH.

RH - Então, o RH seria um participante ativo da aplicação do BSC?
Manzini - O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova economia - deve se tornar muito mais uma ciência e menos uma arte. A função RH é a "proprietária" e líder natural desse processo, entretanto, empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias dimensões, a introdução de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las. Se estruturado corretamente, esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira, ao invés de permanecer reativa às demandas da empresa. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial. O novo papel da função RH deve ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gestão fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano.

RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionários?
Manzini - Devemos esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não resiste à mudança, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudança e transformação, devem levar em consideração a opinião das pessoas. Todas devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicações, aquilo que as tange no dia-a-dia, resguardando-se, obviamente, os níveis de decisão em que se encontram. Como todas as empresas estão se defrontando, cada vez mais, com a necessidade de mudança e transformação, é necessário criar uma cultura da mudança. Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são estimulados, permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto não será motivo para serem excluídos, humilhados ou rejeitados. Está aí o papel fundamental dos líderes.

Mais informações sobre o Balanced Scorecard
A Estratégia em Ação - Balanced Socorecard, KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P., Editora Campus, SP.
Organização Orientada Para a Estratégia - Como as empresas que adotaram o Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negócios, KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P., Editora Campus, SP.
Alinhando Estratégia, Pessoas e Desempenho, ULRICH, David, Editora Campus, SP.
Sites relacionados: www.symnetics.com.br, www.bscol.com.br e www.bscol.com.

Palavras-chave: | Balanced Scorecard | BSC |

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