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02/12/2003
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Gestão por Competências e o RH

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

"A Gestão por Competências é a conquista do espaço e da validação pela organização da importância das pessoas no cenário organizacional, sem os velhos rótulos paternalistas e míopes de olhar somente as pessoas. Tudo que fazemos hoje não difere em conceito do que já praticamos". Essa afirmação é feita pelo consultor organizacional, Marco Ornelas ao se referir sobre a relação desse processo e a área de Recursos Humanos. Numa entrevista concedida com exclusividade ao RH.COM.BR, Ornelas comenta as vantagens que a Gestão por Competências pode trazer para as organizações e os colaboradores, bem como as dificuldades que as organizações enfrentam ao adotarem essa estratégia. Confira!

RH.COM.BR - O que podemos compreender por competência?
Marco Ornelas - O primeiro conceito que definiremos aqui é o de competência, estabelecido por Maria Tereza Fleury, ou seja, é adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.

RH - Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando as competências dos colaboradores. Esse fator pode ser considerado um modismo gerencial?
Ornelas - Antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir as necessidades para o amanhã, garantindo o alinhamento com o plano estratégico. Elas precisam assegurar a capacidade de identificar o perfil e o montante de suas competências hoje e os gap's para sobreviverem no futuro. Fazendo isso, elas automaticamente estarão dizendo aos seus empregados que competências têm valor para seu negócio e, conseqüentemente, estarão sinalizando as oportunidades para que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se desenvolvam. Nessa perspectiva, é difícil imaginar algo passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para mim, essa clareza e foco sugerem uma questão de sobrevivência organizacional.

RH - Qual a relação entre competência e o capital intelectual de uma empresa?
Ornelas - Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam, compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores, cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. Já o capital intelectual inclui, além do capital humano, o capital estrutural de uma empresa, ou seja: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas e patentes e clientes. Sendo assim entendemos que as competências instaladas e colocadas em práticas, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas em sistemas estruturados, constituem-se no capital intelectual de uma organização.

RH - Quais as competências consideradas essenciais, que vêm despertando o interesse das organizações?
Ornelas - É difícil falarmos de forma generalizada em competências essenciais para as organizações. São muitos os aspectos a serem considerados, dos internos às organizações, como sua cultura, sua estrutura e modelo de gestão, sua história e desafios. Dos aspectos externos, como a dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Todos esses fatores são determinantes nas escolhas organizacionais, por sua vez nas competências essenciais dessa ou de outra organização. Qualquer tentativa de cópia de um modelo por uma organização, só posso interpretar como uma grande miopia gerencial. Mesmo assim, existem algumas posturas e competências essenciais determinantes pelo cenário que vivemos. Em minha opinião, são elas: competitividade, que impulsiona melhoria; curiosidade e descoberta, que impulsionam inovação e diferenciação; conhecimento, que impulsiona previsibilidade; e colaboração, que impulsiona prontidão.

RH -Qual seria a metodologia mais adeqüada para se definir as competências essenciais?
Ornelas - Não há nenhum segredo e nem metodologia em particular, quando queremos definir as competências essenciais de uma organização. Ao meu ver, o grande esforço deve ser na leitura profunda e na tradução da visão, missão, valores, estratégias e cultura da empresa, em conhecimentos, habilidades e experiências, ou seja, competências. O melhor lugar para se encontrar essas competências são os documentos organizacionais, suas práticas e estilos de gerir e decidir na gestão dos negócios e das pessoas. Entrevistas e conversas informais com líderes da empresa também são fontes inestimáveis de insights e informações das competências essenciais. A metodologia compreende uma etapa de leitura e compreensão dos documentos organizacionais, assim como uma etapa de conversas e entrevistas com direção, líderes e amostra de colaboradores. O resultado desses levantamentos é uma lista de competências essenciais a serem validadas por todos da empresa.

RH - O que a adoção da Gestão por Competências significa para a área de RH?
Ornelas - O que falamos hoje de Gestão por Competências não é nada mais, nada menos do que Gestão de RH ou Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais ampliada e sistêmica, porque não dizer integrada. A Gestão por Competências é a vitória do RH estratégico que tanto queremos e buscamos realizar em nossas organizações. Não estamos falando de algo novo e sim integrando idéias, conceitos e práticas de gestão de pessoas. Para tanto, a área de RH precisará se integrar de maneira substancial. Num modelo de Gestão por Competências Integrado não podemos mais pensar em sub-divisões e sub-áreas em RH. Não podemos pensar em Recrutamento e Seleção desvinculado e operando isoladamente das demais áreas de RH. Não podemos compreender que treinamentos sejam montados desarticulados da estratégia. Não podemos imaginar as áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si mesma. Na minha opinião a Era do RH Departamental e focado na especialidade técnica está com os dias contados. Chegou a Era do RH estratégico e integrado.

RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que implantam a Gestão por Competências?
Ornelas - Acredito que a maior dificuldade e resistência que enfrentamos na implantação de um modelo de Gestão Integrada de Competências estão no próprio RH e no conjunto de seus profissionais. Transformar o "velho departamento de pessoal" em RH Estratégico não é tarefa fácil, mas nem por isso, impossível.

RH - De que forma esse obstáculo pode ser vencido?
Ornelas - A forma de vencer esse obstáculo está na criação de espaços de debate sobre esse novo modelo de gestão - Gestão por Competências, em todos os níveis. Com os profissionais e líderes de RH, esse debate deve culminar com a formulação de novas estratégias e estruturas de funcionamento para a Área de RH. Com as lideranças organizacionais, o foco deve ser em mostrar e oportunizar os benefícios que esse modelo integrado trás para a gestão de pessoas. Com os funcionários e os colaboradores, a ênfase deve ser o comprometimento e envolvimento de todos com o processo. Nunca é demais ressaltar que não estamos falando de nenhum bicho de sete cabeças. Quando bem difundida, a Gestão por Competências gera muito comprometimento, entendimento e aceitação.

RH - Qual o período médio, para se implantar um processo de Gestão por Competências?
Ornelas - Temos que pensar em Gestão por Competências como um modelo integrado de Gestão de RH - Gestão de Pessoas. São vários os fatores a serem considerados pela empresa que se dispõe a avançar nesse modelo. No entanto, sugiro uma reflexão sobre alguns aspectos como, por exemplo, "existe um plano estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias organizacionais?", tamanho da organização, nível de maturidade gerencial, nível de maturidade da área de RH, quais sistemas de RH devem ser re-alinhados e em que ordem e prioridade?", disponibilidade e prontidão pra mudança, oferta de sistemas informatizados e integrados de gestão de pessoas. Destacaria apenas que, nesse momento, o que menos importa é o tempo ou período médio de implantação. O que conta é o início da caminhada, e esta precisa ser começada já.

RH - Em quanto tempo a empresa pode começar a sentir os benefícios desse processo?
Ornelas - Penso que os benefícios são imediatos. A cada passo, a cada discussão, reflexão e validação, ganhos podem ser observados. Vamos analisar uma organização que nesse momento decida somente dedicar esforços na identificação e descrição das suas competências essenciais. Os ganhos com essa etapa "inicial" é grande no que diz respeito à consciência e alinhamento de todos (diretores, gestores e colaboradores) das competências essenciais e que agregam valor ao negócio. No entanto, à medida que esse modelo vai se espalhando pelos outros sistemas de RH, num esforço integrado e de desenvolvimento de um modelo de Gestão de Pessoas, os ganhos sugirão através do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, do direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos-chave, da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização, do alinhamento dos sistemas de seleção, recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de lideranças, entre muitos outros sub-produtos e resultados de valor.

Palavras-chave: | gestão | competências |

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COMENTÁRIOS (1)
ANTONIO GUIMARAES NETO em 06/03/2010:
Trabalho há anos na área de recursos humanos. Acredito piamente que se a alta direção não apoiar e ver o RH como parceiro e estratégico, não adianta implantar qualquer que seja a ferramenta, principalmente, a gestão por competências

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