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18/10/2000
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As vantagens e desafios do modelo de gestão e tecnologia orientado a resultados

Por Martius V. Rodriguez y Rodriguez para o RH.com.br

Como principais desafios e questionamentos a serem respondidos pela Função Tecnologia – FT podemos listar:

* Grau de exclusividade: dentro da teoria evolucionária ou institucionalista, onde a FT é endógena ao processo produtivo, qual o grau de exclusividade da FT com relação à empresa ? Esta questão é crítica e necessária de ser debatida, já que com o uso de projetos multiclientes (JIP – Joint Industry Project) para o desenvolvimento de projetos de P&D, outras organizações terão acesso às mesmas inovações, ao mesmo tempo que em muitos casos é mais atrativo à empresa a exclusividade pela inovação se compararmos com a venda da inovação aos seus concorrentes.
* Redes de inovação: em um ambiente globalizado, onde a competitividade é elevada, a necessidade de ter foco para se tornar excelente elimina a possibilidade de excelência em todas as áreas, logo a necessidade de parcerias através de Redes de Excelência é praticamente inevitável. A questão neste ponto é como construir redes de inovação sem perder o diferencial competitivo obtido a partir das inovações?
* Modelo de Gestão: qual o melhor modelo de gestão da FT em uma empresa? À medida que a inovação é requerida com uma velocidade cada vez maior pelos clientes e mercado, existe a tendência de construir uma FT totalmente distribuída e permeando todo o processo produtivo. Neste caso, qual a função dos Centros de P&D? Tendem a desaparecer ou a atuarem cada vez mais em pesquisa pura ou como integradora de competências ?
* É preciso fazer para inovar: como é possível alguém inovar um processo ou um produto sem conhecê-lo? Esta questão está diretamente relacionada à necessidade da empresa absorver novos conhecimentos e aprendendo com ela mesma. Mas, o que ocorre quando um Centro de P&D começa a executar projetos ou serviços que utilizam tecnologia já dominada, com o objetivo de se capacitar para inovar, podendo incorrer no erro de ficar muito ligado ao operacional da empresa e ficando sem tempo para inovar.
* Alinhamento aos negócios da empresa: como alinhar as estratégias da FT aos negócios da empresa de forma objetiva e clara e ao mesmo tempo atuar de forma global, prestando serviços e trocando experiências e conhecimento com o mercado?

Como pode ser observado, os desafios da Função Tecnologia passam fortemente por uma definição de um Modelo de Gestão que será a linha mestra para o seu direcionamento. Assim, estas e outras questões são abordadas a seguir quando da proposição de um Modelo de Gestão da Função Tecnologia.

As características principais deste modelo são as listadas a seguir:

* Atuação estratégica, com foco no melhor resultado para a corporação.
* Parcerias com fornecedores, clientes, empresas e outros centros de pesquisa, visando a redução dos riscos e custos.
* Visão sistêmica com aprovação de uma carteira de projetos integrada que proporcione o melhor resultado com menores custos.
* Atuação junto ao mercado, aproveitando as competências e tecnologias já dominadas para prestação de serviços.
* Avaliação balanceada de resultados, considerando outras dimensões além da financeira.
* Preservação e valorização do capital intelectual e conseqüente capacidade de absorção e geração de novas tecnologias.
* Utilização de redes simbióticas, orientadas a resultado.
* Utilização de grupos auto-gerenciáveis.
* Uso intensivo da tecnologia de informação e gestão do conhecimento.

Como todo modelo de gestão e processo de mudança relacionado a uma nova situação, podem ser identificadas vantagens e desvantagens, devendo esta análise estar dentro de um contexto mais abrangente (Ackoff, 1974) dependendo portanto o processo de evolução dos seus pares e ambiente ao qual está inserido.

Assim, podemos ter os três modelos básicos de gestão da Função Tecnologia (Whittington,1991):

* Custo e controle da FT centralizado.
* Custo da FT descentralizado com controle por Unidades de Negócio estruturadas de forma hierárquica.
* Centros de Resultado da FT que obtém projetos das Unidades de Negócio da Organização ou outras Companhias do mercado, submetido aos mecanismos de controle do mercado.
Vamos então considerar dentro destes cenários as seguintes premissas:

* P&D é endógena: dentro do processo evolucionário da capacidade de inovar é gerado a partir das necessidades das empresas, de forma endógena, onde ciência e economia são interligados e a mudança técnica é o motor principal do sistema capitalista inovação (Schumpeter, 1959) (Levinthal, 1990).
* Valores intangíveis: dentro de uma sociedade do conhecimento onde valores intangíveis como imagem, conhecimento, entre outros, são medidos e comparados através de novas métricas em desenvolvimento para uma sociedade onde o capital intelectual e valores intangíveis fazem o seu diferencial (Sveiby, 1998).
* Orientação a resultados globais: dentro de um mundo capitalista, mas que está hoje e cada vez mais sofrendo pressões de outras dimensões bastante intangíveis como a Sociedade e o meio ambiente, é necessário analisar os resultados de forma global e balanceada, considerando não somente a dimensão econômica, mas também outras dimensões que no final afetam o desempenho global da organização (Kaplan e Norton, 1997).

Assim, em qualquer dos cenários acima identificados, pode-se considerar que uma gestão orientada a resultados será sempre uma medida altamente positiva sendo este modelo mais fortemente exigido dentro do cenário de atuação do Centro de Pesquisas como Unidade Independente de Negócio.

Como vantagens e riscos inerentes ao modelo de gestão orientado a resultados são listados os seguintes itens:

Vantagens
* Incentivo à busca de parcerias para redução dos riscos oriundos dos Projetos de P&D.
* Criação de uma estrutura mais ágil e flexível.
* Equilíbrio entre os projetos de alto e baixo riscos, garantindo um resultado financeiro positivo.
* Otimização dos processos e resultados.
* Foco nas competências de maior diferencial competitivo.

Riscos
* Focar em tecnologias dominadas e serviços que gerem melhor resultado financeiro, perdendo as competências necessárias às inovações relativas ao core businesss.
* Executar projetos não alinhados com as estratégias corporativas na busca de uma maior receita.
* Cultura de resultado, em especial de curto prazo, não fazer parte dos projetos de P&D, já que normalmente envolvem riscos elevados, além da maturação tecnológica serem de médio e longo prazo.
* Redução da capacidade de absorção de novas tecnologias, caso o Centro de P&D se torne independente da corporação.
* Perda de abrangência>

Conclusões, recomendações e estudos futuros

As atividades de P&D eram consideradas difíceis de medir devido ao elevado índice de inovação e por serem exercidas por atividades não estruturadas. Alguns consideravam as técnicas de controle como inibidoras das atividades de P&D que exigem grande criatividade, além de gerarem produtos incertos quanto ao seu retorno (Roussel, 1991).

Recentemente, com as mudanças do ambiente de negócios, as companhias tem enfrentado um novo desafio que é o aumento da efetividade dos processos de P&D (Weerd-Nederhof, 1994). Como resultado desse processo, a condição de ter uma atividade de P&D ingerenciável e sem um processo de controle não tem sido mais aceita (Francis, 1992) (Schumann, 1995).

Coopper e Kleinschmidt (1995) e Griffin (1997) mostram que as companhias de melhor desempenho já aplicam de forma explícita técnicas de medição de desempenho das atividades de P&D. Outros artigos apresentados por Patterson (1983), Kuwahara e Takeda (1990), Robb (1991), Francis (1992), Foster (1996), Brown e Svenson (1988) e alguns estudos apresentados por Moser (1985) e Griffin (1993).

Em termos práticos, foi realizada uma pesquisa junto a 225 gerentes de P&D, distribuídos em 44 empresas européias das áreas de: química (25%), farmacêutica (9%), eletrônica e eletrotécnica (14%), instrumentação (9%), metalúrgica e mecânica (7%), transporte (7%), alimentação (9%), construção (9%) e outras (11%). Deste total de empresas pesquisadas 80% fazem algum tipo de medida (Kerssens, 1999).

Assim, a medição de resultados e a avaliação de desempenho dos Centros de Pesquisa tem sido a grande mudança relacionada a gestão da Função Tecnologia. Quando empresas como a Skandia e Celemi que desenvolvem balanço contábil considerando valores intangíveis como o capital intelectual e a imagem da organização (Sveiby, 1998) medir o resultado da área de pesquisa começa a não ser algo tão diferente do que começa a ser praticado nas empresas.

Como estudos futuros, relacionados a este trabalho, fica a questão de identificar quais as variáveis que influenciam os projetos de P&D, em particular o sucesso e o fracasso desses projetos, assim como quantificar o capital intelectual existente em uma empresa e o quanto os projetos de pesquisa podem trazer de retorno a estas empresas.

Palavras-chave: | vantagem | desafio | gestão | tecnologia |

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