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08/11/2000
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A definição de indicadores em uma organização na Sociedade do Conhecimento

Por Martius V. Rodriguez y Rodriguez para o RH.com.br

Introdução

Com a evolução das técnicas de gestão passamos pelo organização baseadas na Sociedade Industrial, baseadas nos conceitos de Taylor, Fayol e Max Weber que, estabeleciam de forma clara as regras de uma organização piramidal hierárquica baseada em ter sempre alguém em nível superior para orientar as tarefas a serem executadas (Myers, 1996).

A partir da evolução da tecnologia foram desenvolvidas novas idéias com relação a gestão das organizações, inicialmente ensaiavam modelos orientados a processos e projetos, como as estruturas matriciais e baseadas em resultado. Mas, com a intensificação do uso da tecnologia de informação e a automação dos processos, o homem, tido como uma engrenagem no processo produtivo das organizações deixava esta função para as máquinas e passava a exercer funções mais relevantes e, portanto, voltadas para a análise e inovação. A Sociedade da Informação foi iniciada nos anos 60 com a revolução da informática e avançando posteriormente para outras funções onde a rotina estava presente e até mesmo ousando avançar em espaços que, supostamente eram específicos para a atuação da mente humana, sistemas estes baseados em inteligência artificial e baseado, em uma série de regras e definições passadas por diversos especialistas (Rodriguez, 1995)

Na década de 80, surgiram os microcomputadores e com eles, um mercado ignorado pelas grandes empresas de informática na época, que explodiu na revolução da informação ganhando forma e espaço a Sociedade do Conhecimento que, baseada em valores intangíveis e de difícil quantificação mas, que com a evolução do homem e da sua tecnologia este passava a ser o diferencial competitivo das organizações já que, fabricar e comprar a tecnologia disponível não era mais o diferencial, a partir do momento que todos podiam ter.

Com a Sociedade do Conhecimento vieram novos e ainda não resolvidos desafios como por exemplo: Como se explica uma empresa como a Microsoft se tornar uma das maiores empresas mundiais, passando a Merck, a Wal-Mart, a IBM entre outras no valor de mercado de suas ações? A resposta estará nos seus valores intangíveis que, baseado no conhecimento, cultura, valores e capacidade de desenvolver novas idéias que a Microsoft possui se comparada com as demais organizações.

Adicionalmente, temos outras questões que, como a imagem de uma organização ou de um produto que, por vezes supera o valor da própria organização. Um exemplo seria a venda da Kibon para a Unilever por US$ 930 milhões em outubro de 1997 quando, suas vendas atingiram US$ 332 milhões e um lucro líquido de US$ 75 milhões. A questão é que a Unilever pagou US$ 930 milhões pela posição comercial das marcas Kibon no mercado e não pelas suas instalações industriais. Outro exemplo, é o cartão VISA que, movimenta acima de US$ 300 milhões por ano e os seus ativos materiais limitam-se aos seus escritórios (Exame, 1998, 20.maio).

Com a evolução da tecnologia e das técnicas de gestão, surgiu na década de 70 a gestão pela Qualidade Total, buscando a otimização dos processos e melhoria do desempenho, mas só a otimização não estava sendo suficiente para competir com um mercado cada vez mais exigente e com novas técnicas baseadas em: Just in Time, Time to Market, Visão Estratégica, Inovação e Imagem (Rodriguez, 1995). Era necessário algo mais eficaz, assim, na década de 90 Michael Hammer e Davenport lançaram uma nova técnica de gestão, baseada no repensar dos processos e mudanças drásticas (Hammer, 1990, Davenport, 1990).

Os processos de reengenharia implantados em várias empresas do mundo foi na maioria das vezes utilizado para reduzir custos e gerou uma margem de falhas na ordem de 60-70% (Rodriguez, 1995) e, como resultado uma onda de demissões, fazendo o índice de desemprego passar de 9,7% em 1986, para 15,5% em 1996 (Veja, 1996, 16.outubro). Somente os bancos concluíram 220.000 demissões no período de 1990 a 1996.

Juntamente com o processo de reengenharia vieram os conceitos de downsizing e eliminação de níveis hierárquicos reduzindo assim o número de níveis gerenciais intermediários existentes entre o principal executivo e os empregados de base (Rodriguez, 1995).

Dentro de um ambiente globalizado, sem fronteiras físicas a gestão das informações tem sido uma das principais preocupações dos executivos e, neste contexto global, as organizações vêm se conscientizando que, para estar e se manter competitivo é necessário que a gestão do desempenho empresarial seja avaliada e medida com base em indicadores que vão além das medidas financeiras e dentro de uma visão futura e sistêmica, além do histórico que os indicadores financeiros até então ofereciam. Ou seja, era necessário começar a olhar para o painel de um avião "para frente" ao invés de ficar olhando sempre pelo retrovisor de um carro "para trás" (Kaplan, 1997).

Um estudo realizado por Schiemann (Shiemann, 1996) junto a 203 altos executivos americanos, representantes de grandes e pequenas empresas da área industrial e de prestação de serviços, revelou a existência de duas categorias de empresas: Aquelas gerenciadas por medição e as não-gerenciadas por medição.

O resultado observado foi o seguinte:
Das gerenciadas por medição:
* 74% tem se destacado como líderes em seus setores no últimos três anos.
* 83% estão entre as três maiores de seu setor.
* 97% julgaram como muito bem sucedido o seu último programa de mudança.

Das não gerenciadas por medição:
* 44% tem se destacado como líderes em seus setores no últimos três anos.
* 52% estão entre as três maiores de seu setor.
* 55% julgaram como bem sucedido o seu último programa de mudança.

Das empresas gerenciadas por medição foi verificado também as seguintes informações:
* Seus executivos estão de acordo quanto aos critérios mensuráveis para se determinar o sucesso estratégico da empresa.
* Seus executivos balanceiam indicadores financeiros com os não financeiros.
* Seus executivos efetuam freqüentes análises críticas dos resultados da medição dos indicadores de desempenho empresarial.
* Há um consenso mais claro entre os executivos quanto à estratégia empresarial a ser seguida.
* Há uma melhor comunicação da estratégia para toda a organização.
* Há maior cooperação entre os executivos e estes trabalham mais em equipes.
* As informações são compartilhadas mais abertamente.
* É proporcionado aos funcionários maior auto-controle do desempenho.
* Há maior predisposição para se assumir riscos.

O conceito de Balanced ScoreCard foi inicialmente introduzido por Kaplan e Norton em 1992. A idéia básica apresentada (Kaplan, 1997) era o de adicionar aos indicadores financeiros outras dimensões que, seriam poucas e vitais para o sucesso do desempenho empresarial. Entre estas dimensões adicionais estavam: os clientes; os processos de negócio e a aprendizagem e crescimento.

O que iremos apresentar em seguida será uma avaliação de possíveis indicadores, além dos usualmente utilizados para a medição de uma organização, com o objetivo de introduzir nestas medidas dois fatores fundamentais para a Sociedade do Conhecimento (Sveiby, 1998), quais sejam:
* Uma forma de avaliar o futuro com base nestes indicadores.
* Uma forma de avaliar os valores intangíveis da organização.

A partir destes indicadores iremos então compará-los considerando os seus valores medidos há 10 anos atrás comparando com o valor obtido em 1997.

 

Palavras-chave: | tecnologia | utilização | mudança | organização |

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