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18/12/2006
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Como fazer do treinamento um investimento

Por Eugen Emil Pfister Júnior para o RH.com.br

T&D e o sapo que está sendo cozido no caldeirão têm o mesmo comportamento. Ignoram o fim trágico que os espera, pela simples razão de terem sido colocados na panela quando a água estava fria. A temperatura aumenta gradativamente, mas seus corpos foram se ajustando até chegar o momento fatídico.

T&D tal como o conhecemos recebeu o aviso prévio e se engana quem imagina que dias melhores virão. Desde os anos 90 que verbas, número de pessoas treinadas, volume de cursos e de carga horária diminuíram. Já o absenteísmo e a participação intermitente nos cursos devido ao entra e sai da sala de aula para atender o celular ou participar de reuniões de negócio aumentaram.

Apesar dos títulos de consultor, analista, especialista ou gerente, T&D permutou o papel de educador por funções de caráter burocrático-administrativas. Nos anos 80, as estagiárias de treinamento discutiam taxionomia dos objetivos educacionais com a mesma desenvoltura que hoje se discute o horário do coffee break.

Mudamos para pior. Perdemos o domínio das disciplinas que embasam a atividade de T&D - pedagogia, psicologia, diagnóstico de carências de treinamento, avaliação do ensino, gestão da produtividade humana e organizacional etc. Ganhamos o papel de corretor de eventos.

Falhamos em entender o papel de T&D nas estratégias de negócios. Agora que acordamos para o fato, descobrimos que poder, prestígio, verbas e competências minguaram. Decisões sobre treinamento, por exemplo, são feitas em conjunto com a área de compras que não possui notório saber sobre educação. A preocupação é preço e não ensino e aprendizagem. Quando a negociação emperra, T&D entra em cena e propõe fazer o curso em menos dias e com mais conteúdo. Se houvessem pílulas de conhecimento seria possível aprender a toque de caixa. Na falta, educar requer tempo de maturação superior ao que hoje dispomos.

Treinamento é uma das ferramentas gerenciais para promover mudanças e melhorias do desempenho humana e organizacional. Seus efeitos devem ser mensurados com a mesma objetividade que avaliamos melhorias da qualidade, produtividade, custos ou lucros. Sendo treinamento um investimento, qual é a graça em convidar acionistas a investir num negócio cujo retorno é nebuloso ou subjetivo?

É bobagem propalar aos quatro ventos que é difícil medir os efeitos do treinamento na vida real. Essa dificuldade se deve ao modelo de treinamento comportamental e gerencial que adotamos. Nele, as necessidades e os conteúdos didáticos são definidos vagamente e, simplesmente, ignoramos o desafio de transferir a aprendizagem e mensurar o impacto de T&D no ambiente de trabalho.

Que ironia. T&D está no negócio chamado de melhoria de performance e ficamos felizes em saber que o treinando apreciou o curso. Mais que treinar, precisamos promover melhorias concretas de desempenho. E estas podem ser mensuradas numericamente em torno de sete níveis de avaliação:

* A avaliação da Reação (Nível I) expressa o índice de satisfação do usuário direto do treinamento, revelando se ele gostou do programa como um todo.
* A Aprendizagem (Nível II) mede o índice de eficiência do programa avaliando-se o conhecimento prévio do treinando contra o conhecimento ao final do curso (pós-teste). Só que nos nossos cursos são os treinandos, mais conhecidos como participantes, que avaliam os conhecimentos do instrutor. Só Freud explica.
* O Comportamento (Nível III) expressa o índice de eficiência do programa, ou seja, mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes do treinando no local de trabalho. É importante frisar que o comportamento humano pode ser observado, descrito e mensurado objetivamente. Portanto, não há desculpas.
* A Performance Individual (Nível IV) representa o patamar mais elevado de mensuração da eficiência do programa. Os metrics de produtividade do desempenho antes do treinamento são comparados aos metrics obtidos após o treinamento. Todo treinamento deveria, no mínimo, ser medido nesses quatro domínios. Geralmente, apenas o Nível I é avaliado.

Contudo, mesmo que os níveis II, III e IV fossem contemplados a empresa teria apenas uma indicação de eficiência do investimento. Dificilmente o acionista e a alta gerência mostrarão entusiasmo pelo feito. Portanto, não é de se estranhar que as verbas de T&D tenham minguado.

O retorno do investimento (ROI) só acontece quando o treinamento provoca melhorias na performance da Unidade de Negócios (Nível V), na Organização (Nível VI) e na Lucratividade (Nível VII). Se tivéssemos compreendido o papel do treinamento nas estratégias de negócio, nos preparado adequadamente como especialista em performance humana e organizacional, não estaríamos sendo cozidos no caldearão da crise.

Mesmo assim, antes tarde do que nunca. Sou otimista e sugiro que nos inspiremos nos ensinamento budistas que apontam que o sofrimento (problema) existe, que há uma causa e que, conhecendo-se a causa, descobrimos a solução.

Palavras-chave: | desenvolvimento | treinamento |

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