Quem matou o treinamento?

Por Eugen Emil Pfister Júnior para o RH.com.br

Eugen Emil Pfister Júnior
Formei-me em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fiz de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos. Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuo como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981. Tenho dois filhos, plantei mais de 500 árvores, pois participei de uma campanha de reflorestamento; escrevi um livro e tenho outros dois a caminho. Escrevo por gosto e por encontrar na escrita uma forma de fazer o pensamento e a mente viajar para terras nunca dantes visitadas. Sou sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados e hoje dedico meu saber e experiência a duas paixões profissionais antigas que ocupavam apenas parte do meu tempo: aprimorar a performance humana e organizacional; e fazer com que as teorias gerenciais e organizacionais funcionem na prática.

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A causa mortis chama-se: ATIVISMO ou EXCESSO de ATIVIDADE, aliado à ESCASSEZ de RESULTADOS comprováveis. E ela explica o baixo interesse dos acionistas, da alta administração e dos próprios treinandos em relação ao futuro da nossa área. O paciente (T&D) agoniza em virtude de um ataque virótico múltiplo, seguido do colapso das funções vitais. Eis os sintomas-chave do problema:

* Eu ensino, você aprende e o treinando se vira para aplicar os conhecimentos no local de trabalho;
* Indicadores como: horas / treinamento / treinandos são cegos, surdos e mudos, quanto ao que deve acontecer no dia seguinte ao treinamento, o qual é o que realmente importa;
* T&D focado em atividade cuida do atacado, ou seja, das necessidades genéricas de conhecimentos e competências, enquanto a organização que agrega valor cuida do varejo. Ou melhor, dos problemas, necessidades e decisões do dia-a-dia.

Ensinar não é transmitir. Memorizar ou manipular conceitos abstratos e brincar de role-plays, estudos de caso e outras dinâmicas não é aprender. Aprender é aplicar conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes, resolver problemas e aprimorar o desempenho. Transferir a aprendizagem e mensurar os efeitos do treinamento no ambiente de trabalho; é uma responsabilidade comum do treinando, superiores e RH.

Quantidade de horas, de cursos e de treinandos não significam nada sem provas concretas dos efeitos do treinamento na vida real. A avaliação de reação é uma piada de mau gosto que ignora o que realmente deve ser avaliado: a melhora do desempenho. 80% das necessidades de treinamento relacionam-se ao varejo.

Uma prova eloqüente da miopia em relação aos investimentos em RH, é que, cursos destinados a “resolver” problemas “diagnosticados” cinco ou mais anos atrás, ainda são ministrados hoje. Como os problemas não foram resolvidos, muda-se o nome dos cursos. No lugar de Negociação Ganha/Ganha, que tal Negociação Estratégica?

T&D é um processo, não um evento. É parte do esforço comum de melhoria contínua do desempenho humano e organizacional. Por ser processo, deve alinhar-se às metas de negócio e aos problemas e necessidades cotidianas. E, não menos importante, o treinamento começa antes e continua depois da sala de aula. Aliás, a sala de aula nem sempre é necessária. Coaching, mentoring, trabalho em equipes multidisciplinares, estágios, job rotation, feedback e grupos de melhoria de qualidade, custos etc., são tão ou mais eficazes que a sala de aula para suprir necessidades de treinamento. Basta “pedagogizar” essas atividades, pois grande parte delas estão no varejo.

É injusto esperar que, para provocar mudanças, o treinando enfrente, por conta e risco próprio, o chefe, colegas, usos e costumes estabelecidos. Exemplos? Cursos de empowerment - estrutura hierárquica centralizada, de espírito e trabalho de equipe; sistemas de remuneração e premiação individualizados; planejamento; cultura organizacional toca-toca. T&D deve deixar de apertar o botão de pausa com a vida real e parar de fabricar sonhos: realidade e pragmatismo já!

Agora, nada de atualizar o currículo ou pesquisar o caderno de emprego. A morte de T&D deve ser festejada, não deplorada. Ela abre as portas para um futuro em que RH falará com orgulho acerca de melhorias, resultados e retorno sobre os investimentos. O fim do treinamento ativista é a oportunidade de assumirmos o papel de especialistas de desempenho humano e organizacional. Se continuarmos em estado catatônico, a sentença final estará lavrada: “o culpado é a própria vítima!”.

Palavras-chave: | Treinamento | desenvolvimento | desempenho |

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