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10/04/2012
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A importância da gestão por competências e como desenvolvê-la na empresa

Por Rubens Gustavo Gurevich para o RH.com.br

O que é Gestão por Competências e qual o seu significado estratégico? O dicionário define o termo "competência" como "capacidade decorrente de profundo conhecimento que alguém tem sobre um assunto".

A Gestão por Competências segue nesse caminho. É a definição clara e objetiva de quais são esses "assuntos", de cunho técnico e comportamental, necessários para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.

As competências técnicas são sempre mais fáceis de serem gerenciadas, uma vez que são avaliadas de forma mais objetiva. Exemplos de competência técnica: fluência em inglês, habilidade com o Excel, técnicas de redação, matemática financeira etc. É possível "medir" o quanto o colaborador possui dessas competências no dia a dia e a capacitação técnica acaba sendo sempre uma tarefa mais fácil de ser administrada pelo RH das empresas, uma vez que o mercado de treinamento está repleto de boas soluções para esse fim.

Competência técnica é pré-requisito de qualquer colaborador. Ele simplesmente precisa conhecer o seu negócio. Para o exercício da sua função, ele deve carregar consigo essa capacitação e estar constantemente atualizado sobre novas técnicas que o mercado demanda.

Então, por que colaboradores altamente capacitados tecnicamente podem não apresentar bons indicadores de performance? Porque o diferencial está na atitude, não na técnica. A gestão das ações está contemplada nas competências comportamentais. Mais difícil de ser avaliada por ser um tanto quanto subjetiva, uma boa competência comportamental deve ser elaborada de tal sorte que traga alto grau de objetividade. Assim, são criadas as evidências de comportamento para cada competência, que nos dizem como ela deve ser avaliada e desenvolvida.

Exemplo de competência comportamental:
Desenvolvimento de pessoas e da organização. 

Mas como medir se o colaborador entrega ou não esse comportamento? Através das evidências que são esperadas para essa competência. Por exemplo:
- Busca feedbacks constantemente?
- Desenvolve planos de ação para seus pontos de melhoria?
- Auxilia o gestor a identificar potenciais/talentos na equipe?
- Assume responsabilidade pelo autodesenvolvimento?

O grande desafio estratégico do gestor de RH é fazer com que as competências sejam treinadas na prática. Existe um grande caminho até que esse "sonho" se realize, passando por estágios bem definidos que somente a maturidade da empresa poderá estabelecer. Vamos conferir esses passos e ver o que eles acarretam.

Primeiro Estágio - A empresa necessita desenvolver sua matriz de competências comportamentais, explicitar claramente o que norteia os comportamentos esperados de seus colaboradores, quais as competências que fazem sentido para consolidar o futuro e como serão distribuídas nas hierarquias.

Por exemplo, para outra competência hipotética chamada liderança, definem-se diferentes níveis de expectativas comportamentais de um coordenador se comparadas a de um diretor. As competências comportamentais devem ser poucas e claras, sempre desdobradas em evidências de comportamento que possam medir o nível de atendimento desta ou daquela competência.

Segundo Estágio - Uma vez definida a matriz comportamental, faz-se necessário avaliar todos os colaboradores em cada uma das competências. Para isso, ferramentas como a Avaliação 360º permitem que uma rede de avaliadores - incluindo gestor, pares, subordinados e clientes internos do colaborador - crie o cenário ideal para explicitar quais os pontos fortes e os que devem ser desenvolvidos.

O resultado dessa avaliação é comparado à autoavaliação do colaborador, trazendo à tona a percepção que ele tem sobre si e a visão que os outros têm sobre ele. A esse processo chamamos de autoconhecimento.

Terceiro Estágio - Esse é o grande risco a que estão expostas as empresas, ou seja, não estarem preparadas para o Terceiro Estágio. O resultado do diagnóstico pode ser uma bomba relógio para o RH se não tiverem planejado um programa de desenvolvimento individual preparado para cada um dos colaboradores que receberam o seu diagnóstico. Cria-se grande expectativa ao se receber o resultado da avaliação. A elaboração de um plano de ação torna-se a única forma de capacitar o colaborador nos pontos que foram explorados no diagnóstico. Está assim definido o processo dos PDIs (Plano de Desenvolvimento Individual).

Quarto Estágio - Tive a oportunidade de conversar com dezenas de gestores de RH e pude verificar que as empresas mais estruturas já passaram pelo Terceiro Estágio de desenvolvimento comportamental. No entanto, de todos os gestores, quando perguntados sobre como a gestão dos PDIs era realizada, percebia-se em seus semblantes a frustração de não possuírem uma resposta muito animadora.

Respostas mais frequentes: o PDI está no nosso sistema de gestão, está no SAP, está no Excel etc. Ou seja, está em todo lugar menos no dia a dia do colaborador. Um plano que esteja no Excel ou no SAP está morto, fadado ao fracasso, com remotíssima chance de ser implementado.

Para que tenha sucesso, um plano precisa ser treinado, ser vivo, ter follow-up, gestão e indicadores de desempenho que mostrem que o treino está transformando-se em mudança comportamental.

O quarto e último estágio deve dar conta da necessidade de criar gestão efetiva de todos os PDIs, que dificilmente poderão ser executados e gerenciados de forma efetiva em sistemas que não sejam próprios para esse fim.

O desafio é grande, mas atentos à necessidade de ajudar as empresas a fazer gestão de seus PDIs, empresas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) estão trabalhando fortemente para garantir que todo o esforço empreendido nos resultados das avaliações sejam traduzidos em treinamento efetivo, aumentando significativamente a performance de seus colaboradores.

 

Palavras-chave: | Gestão por Competência | competência | aprendizagem |

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