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22/10/2004
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Os três pilares da gestão do conhecimento - Parte II

Por Eduardo Lapa para o RH.com.br

Como prometi na última publicação, vamos abordar os três sustentadores dos projetos da gestão do conhecimento. Constantemente, estamos ouvindo alguém falar que estamos na sociedade do conhecimento, que o conhecimento é que gera riquezas para uma nação, que os homens mais ricos do mundo "vendem conhecimento", entre outras similaridades. Já existem alguns que chamam de sociedade pós-capitalista, de era do conhecimento, sociedade da informação e por aí adiante. O fato é que, como dito inicialmente, estamos vivendo uma nova era, se já não estamos nela, certamente estamos passando por um período de transição. Seja como for que queiram chamar, é preciso pensar na gestão das pessoas à luz dos novos anseios e desafios para os profissionais do conhecimento

Vejamos agora algumas evidências que merecem atenção de pessoas que estarão envolvidas em projetos de gestão do conhecimento. O fator que tem impressionado bastante a todos é o aumento significativo de mão-de-obra autônoma ou se preferirem mão-de-obra autoconfiante. Segundo pesquisa da US Dept of Labor, da Epic/MR, até o ano de 1900, 50% da mão-de-obra era autônoma; entre 1900 e 1977 somente 7% da mão-de-obra era autônoma, provavelmente pelo movimento da revolução industrial e crescimento do número de indústrias em todo o mundo. Já em 1996, este percentual cresceu para 16% e vem aumentando significativamente. E como isso afeta os projetos de gestão do conhecimento? Bem, imaginemos a situação de uma empresa qualquer, que terceirizou ou contratou, por período determinado, serviços de processamento de dados ou serviços de desenvolvimento de sistemas de informação.

Os profissionais contratados, logo que terminem o projeto, vão sair da organização ou um dia acabará o contrato do terceirizado e a pergunta que surge é: como reter o conhecimento de uma pessoa que trabalha para minha organização e não é meu funcionário? Analisando rapidamente, podemos pensar que colocar uma cláusula no contrato dizendo que "o contratado é obrigado a me contar tudo que sabe", o que resolveria esse problema. Mas, na prática, as coisas não são tão simples assim e as organizações que terceirizaram serviços ou já tiveram a experiência de contratarem temporariamente, sabem disso.

A diminuição do comprometimento na relação empresa X funcionário é algo evidente, não precisaríamos de qualquer pesquisa mais profunda para detectar esse ponto, mas segundo a McKinsey e Co, em 1971 somente 20% das pessoas tinham demissão antes de dois anos de trabalho nas empresas, entre os anos de 97 e 98 este percentual já estava em 48%. Nos dias de hoje, não vimos mais a preocupação no jovem de ingressar numa empresa e se manter nela durante muito tempo. A rotatividade já é uma estratégia de carreira dos mais jovens. As pessoas estão querendo crescer profissionalmente e conquistar novas experiências, novas oportunidades e viver o clima de outras organizações.

Essa questão da falta de comprometimento tem alguns possíveis motivos como, por exemplo, a abertura e a expansão de novos canais de informação sobre empregos/empresas, anteriormente fechados; a rede de relacionamentos; a Internet e a contratação por indicação. Os profissionais de hoje estão melhor educados do que as gerações anteriores, ou seja, possuem melhores formações. A AON Workforce Commitent Study afirma até que pode estar acontecendo a vingança dos que passaram por um downsizing! O talento está escasso e controla o mercado de trabalho, a tecnologia a baixo custo liberou os profissionais para trabalhos sob demanda entre outros aspectos que podem ter influenciado a questão da estabilidade.

É exatamente nessas questões que a gestão do conhecimento pode ajudar, deixando definido e estruturado o processo de negócio contendo etapas de processos de gestão do conhecimento. No exemplo citado acima, pode estar dentro do processo de desenvolvimento de sistemas uma etapa onde ao desenvolver e entregar um módulo de um sistema de informação, o profissional deve entregar a documentação daquele módulo de sistema, deve documentar quem foram as pessoas envolvidas nas definições, deve documentar as atas das reuniões de levantamento, deve documentar e disponibilizar manual técnico e assim por diante.

Deixemos um pouco a questão dos processos para serem tratadas à frente e pensemos no recurso humano propriamente dito. Tendo todo esse cenário como pano de fundo, como fica a estruturação profissional? Quais as habilidades vitais que as pessoas tevem ter para enfrentar esse cenário? O que almejam os profissionais do conhecimento? Veremos agora.

O trabalhador na era do conhecimento precisa de algumas habilidades extra-funcionais para encarar o novo cenário profissional como, por exemplo: preferência por riscos; compulsão por velocidade para poder acompanhar a evolução tecnológica que, muitas vezes, nos é imposta; desconsideração por tradição; e falta de medo de falhas. Estes são alguns aspectos fundamentais para os jovens trabalhadores. E por falar em jovens trabalhadores, o que estes pensam sobre o trabalho?

Segundo relatório do Corporate Leadership Council (CLC), os jovens trabalhadores preferem uma carreira formada por uma série de pulos e não de passos. Preferem uma carreira construída em mercados à uma carreira construída hierarquicamente. Para os jovens, o empowerment é adquirido com habilidade e não com posições nos organogramas, ao mesmo tempo que a escolha profissional não está mais entre as empresas e sim entre a especialização ou a generalização da profissão escolhida. Por último, o que já foi citado anteriormente, mas merece reforço é a questão da rotatividade. A rotatividade é uma estratégia de carreira esperada e aceita pelas organizações e pelos profissionais.

Com base no relatório do CLC, podemos verificar ainda o que os profissionais almejam. Entre os jovens profissionais há a necessidade de ótima liderança, de grandes mentores e não de chefias. Deve haver equiparação externa, ou seja, as mesmas oportunidades no mercado para o trabalho que é exercido dentro da empresa atual. O salário deve ser equivalente ao do mercado. Jovens profissionais querem apoio com aprendizado e feedback compreensivo e proveitoso, em substituição a punições e represálias.

Sem a pretensão de ter esgotado o assunto "pessoas", mas tendo que falar também de outros aspectos, podemos refletir sobre questões como:

* O que faz a força de trabalho hoje ser tão diferente?
* Porque os processos antigos de RH não funcionam mais hoje?
* Onde se deve priorizar: recrutamento ou seleção? Ou então os dois?
* O que os colaboradores realmente desejam das organizações?
* Qual a melhor maneira de manter os funcionários engajados e motivados?

Palavras-chave: | gestão do conhecimento |

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