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14/06/2011
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Bridgestone acredita no espírito de equipe

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Conquistas alcançadas a cada dia, graças a um diferencial estratégico para qualquer organização: a presença do espírito de equipe entre os profissionais. Na teoria essa "máxima" pode fazer parte de qualquer cultura organizacional, mas "tirá-la do papel" e colocá-la em prática não é uma tarefa fácil. Isso porque as empresas são formadas por pessoas que possuem experiências, percepções e bagagens de conhecimentos diferenciados.

Lógico que formar uma equipe com competências técnicas e comportamentais diferenciados só agrega valor à empresa. No entanto, a questão é concatenar esses profissionais para que todos trilhem em busca de objetivos convergentes com o negócio da empresa, de forma que quando integrados a uma mesma equipe somem-se e não valorizem o individualismo, em detrimento do espírito de camaradagem.

Na Bridgestone, organização com sede no Japão, que se destaca na fabricação mundial de pneus e é detentora da marca Firestone, a preocupação em estimular a colaboração entre as equipes ganhou destaque em 1997. Para se ter uma ideia, a companhia adota metodologias específicas sobre identificação, análise e solução de problemas que são amplamente difundidas em todos os níveis organizacionais para facilitar as ações dos grupos de trabalhos. Essa iniciativa envolve anualmente cerca de 400 integrantes.

Atualmente, a Bridgestone emprega 138 mil funcionários no mundo e mantém operações em 26 países. No Brasil, produz pneus para todos os segmentos em suas fábricas de Santo André/SP e de Camaçari/BA, que juntas atingem uma capacidade de produção de 40 mil pneus ao dia.

De acordo com Simone Hosaka, diretora de Recursos Humanos da Bridgestone, todos os anos, diferentes profissionais são envolvidos nas ações que visam estimular a colaboração entre equipes. Nesse sentido, a empresa abre espaço para que as melhores propostas sejam apresentadas em nível internacional e caso despontem como sendo o melhor trabalho anual, todos os integrantes do grupo ganham viagens para diferentes locais do mundo e terão a oportunidade de conhecer também outras unidades da Bridgestone. "São diferentes programas que variam de acordo com o público-alvo. Temos, por exemplo, os grupos de trabalho de Saúde e Segurança Ocupacional, os grupos de Trabalho Kaizen - melhoria contínua -, TPM - manutenção preventiva total -, e grupos Seis Sigma, entre outros", complementa a diretora de RH.

Ao ser indagada sobre as razoes que levam a empresa em investir maciçamente no espírito de equipe, Simone Hosaka enfatiza que um dos pilares corporativos da Bridgestone é o trabalho em equipe. Esta cultura organizacional, por sua vez, reflete muito da tradição japonesa fortemente estabelecida na empresa. Acredita-se, por exemplo, que integrantes com diferentes formações e experiências podem trazer um novo olhar sobre a situação proposta.

Segundo a filosofia da empresa, ter a oportunidade de participar destes grupos proporciona aos integrantes a possibilidade de desenvolver outras competências como: comunicação eficaz; fluência em outro idioma; lidar com a diversidade e aprender a coordenar de equipes. Esse somatório de experiências adquiridas que mesclam vivências, conhecimento e vontade de crescer proporcionam, segundo a visão da Bridgestone, um ambiente organizacional sadio e desafiador. Todo esse trabalho, vale salientar, é coordenado pela área de Qualidade Total. Contudo, envolve as diretorias de todas as unidades da empresa no Brasil.

"Entre os integrantes que participam destes grupos temos pessoas que atuam diretamente no processo produtivo, em áreas técnicas e administrativas, em todos os níveis organizacionais, de ajudantes à direção da empresa", enfatiza Hosaka. Ela acrescenta, também, que os integrantes podem ser voluntários para integrarem esses grupos ou, então, podem ser indicados a atuar em função do conhecimento ou da experiência que detém no assunto a ser abordado.

Outra fonte de indicações é o Programa de Talentos adotado pela empresa que identifica integrantes com bom potencial para a ocupação de cargos-chave no futuro. Além dos prêmios em função dos resultados obtidos, cada participante tem a chance de se desenvolver e expor seu potencial ao grupo e à alta direção, abrindo portas para seu futuro e ascenção na empresa.

Contibuição do líder - Como em todo processo corporativo, o respaldo dos líderes é indispensável e não poderia ser diferente com a Bridgestone. Por essa razão, muitas das lideranças da empresa também passaram pelo processo de desenvolvimento, uma vez que trazem com suas experiências de vida os benefícios que são agregados a esta iniciativa, tanto na rotina de trabalho como na gestão estratégica de suas equipes. Portanto, tornam-se os maiores suportes da companhia no reforço a esta cultura.

Como entre as competências corporativas exigidas pela companhia existe o quesito trabalho em equipe é anualmente revisado. Neste caso, o próprio funcionário realiza uma autoavaliação, seu gestor o avalia, assim como seus clientes, pares e subordinados - se existirem. É a chamada Avaliação 360º. Os integrantes dos grupos de trabalho são informados sobre seu desempenho e traçam juntamente com seus gestores ações para melhorar sua competência, caso seja necessário.

Se, por ventura, for identificado um conflito durante a realização da Avaliação 360º, o líder do avaliado, com o apoio da área de Recursos Humanos, desenvolve as ações necessárias para facilitar a gestão dos conflitos. "Em alguns casos, ao longo do ano, ocorrem evidências de necessidade de intervenção. Da mesma forma podemos revisar as avaliações e iniciar um novo plano de ação", pontua Simone Hosaka, ao sinalizar que o setor de RH tem revisado, no último ano, os seus processos e que a facilidade em trabalhar com as pessoas adquiriu ainda maior importância, principalmente quando surgem novas oportunidades dentro da empresa.

Ela afirma que de uma maneira geral os integrantes das equipes gostam muito de participar dos grupos de trabalho e, principalmente, durante os períodos de conclusão das ações, quando a exposição dos resultados é muito veiculada, muitos integrantes procuram a área de RH na tentativa de participar do próximo período de atividades.

Retenção e atração de talentos - A diretora de RH da Bridgestone é bem objetiva ao destacar que o estímulo à colaboração de equipes tornou-se um diferencial na retenção de talentos, pois os integrantes dos grupos de trabalho percebem seus progressos pessoais e profissionais, independente do cargo que ocupem. Inclusive, um fato interessante é evidenciado durante os processos seletivos, pois as pessoas que disputam as oportunidades mencionam que conhecem esta prática da empresa e se mostram interesse destacado.

Por fim, Simone Hosaka faz uma ressalva em relação ao difícil período que a economia mundial passou. Após essa fase, ela cometa que a companhia agregou 12% de novos integrantes ao seu quadro o que envolveu quase 20% das pessoas em novas posições em toda a empresa. "Todo este contingente passou pelo processo seletivo, interno ou externo, e esses talentos estão sendo treinados em suas novas posições. Temos ainda a perspectiva de crescimento, abrindo assim um estímulo ao desenvolvimento profissional, chance esta que tem sido aproveitada por todo o integrante possui visão do negócio, trabalha de forma dedicada com base em dados, quer estar onde as coisas acontecem e tem interesse em participar de um grupo forte como a Bridgestone", conclui.

 

Palavras-chave: | Bridgestone | Simone Hosaka | equipe |

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