Gestão por competências - uma nova opção para tornar as empresas mais competitivas

Por Maria Rita Gramigna para o RH.com.br

Maria Rita Gramigna
Diretora Presidente da MRG - Consultoria e Treinamento Emrpesarial com sede em Belo Horizonte/MG e Filial em Salvador/BA. Mestre em Criatividade pela Universidade de Santiago de Compostela, Pós-Graduada em Administração de RH e Pedagoga. Autora dos livros Jogos de Empresa (1993), Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais (1995), Modelo de Competências e Gestão dos Talentos (2001), Manuais de Criatividade Aplicada para Facilitadores de Grupos - Volumes I, II e III (2001) e co-autora do Manual de Gestão de Pessoas e Equipes - Capítulo 20 (2002). Atua como consultora e facilitadora de grupos em empresas de médio e grande porte, no Brasil e outros países. Desenvolveu e validou a metodologia MRG de Competências com foco na gestão integrada de pessoas. Articulista em diversos meios de comunicação escrita. Professora do Mestrado em Criatividade Aplciada Total - Universidade do Porto e em cursos de MBA e mestrado em diversas Faculdades do Brasil. Palestrante e consultora internacional.

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Um modelo vem se delineando como um dos mais adequados aos novos tempos: a gestão por competências. Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formação do capital intelectual de uma instituição.

Desde o século XV o verbo "competir" significou "rivalizar-se com", gerando substantivos como competição, competidor e competência e o adjetivo competitivo.

No atual contexto, COMPETÊNCIAS são "repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação." (Levy-Leboyer). Podemos também designá-las com a sigla CHAI - reunião de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciam umas pessoas das outras.

As competências são observáveis na situação cotidiana de trabalho e/ou em situações de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, características pessoais, conhecimentos adquiridos.

Uma pessoa apresenta um perfil de competências alto quando demonstra as qualidades requeridas para levar a cabo determinadas missões.

Está provado e constatado que o ser humano tem capacidade para adquirir novas competências por toda a vida, desde que haja estímulos e acesso aos recursos necessários.

Você, leitor, quantas competências adquiriu nos cinco últimos anos?
Provavelmente já sabe operar seu micro, lidar com a Internet, aprendeu mais uma língua, maneja melhor os conflitos em sua equipe, enfim, são pequenos aprendizados que se agregam a cada dia em nosso rol de competências pessoais.

Os gerentes que se ativerem a este fato e se ancorarem na gestão por competências estarão à frente, constituirão a vanguarda abrindo caminhos primeiro que os outros.

PREMISSAS BÁSICAS DO MODELO
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais:

1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

AS ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO
A gestão por competências é um programa que se instala através de etapas que se sucedem de forma simultânea ou passo-a-passo.

Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho é fundamental. A sensibilização deste público na busca do comprometimento é a primeira etapa do processo.
Esta sensibilização poderá ser realizada através de intervenções variadas:
- reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa;
- foruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente; e
- participação em palestras e em cursos específicos que tratam do tema.

A partir do momento em que a alta administração e as pessoas-chave aderirem à idéia, passa-se à segunda etapa. Duas ações são fundamentais neste momento:
- verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da empresa; e
- checar as atividades de cada posto de trabalho.

A terceira etapa consiste em listar as competências necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.
A partir daí, o corpo gerencial é treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os pontos de excelência e os pontos de insuficiência.

AS VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A maioria das empresas investe de forma tímida no desenvolvimento de suas equipes, por motivos que variam desde a inexistência de estratégias sistematizadas de verificação do desempenho, até o desconhecimento da importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial.

A gestão por competências, além de suprir estas lacunas, traz para o grupo gestor inúmeras vantagens:
- a possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão a produtividade;
- o desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos diversos postos de trabalho;
- a identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido para a empresa;
- o gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passíveis de observação direta;
- o aumento da produtividade e a maximização de resultados;
- a conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a empresa quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas; e
- quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades da empresa e que não atendem às exigências dos postos de trabalho.

AS COMPETÊNCIAS UNIVERSAIS
Deixo para os leitores o quadro referencial das dezesseis competências universais para a área de liderança e gerência, como um caminho para sua reflexão. Que competências você domina e quais aquelas em que deve investir mais?

AS DEZESSEIS COMPETÊNCIAS REFERENCIAIS (McCauley – 1989)
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças e situações ambíguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexíveis na resolução de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstáculos, assumir, saber o que é necessário e seguir adiante; ser capaz de trabalhar só e também aprender com os demais, em caso de necessidade.
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.
4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão.
5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos.
6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe.
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas.
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperação.
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades de seus colaboradores.
12. Enfrentar os desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme, contrapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situações constrangedoras.
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.
14. Auto-conhecer-se: ter a idéia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de bom humor.
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princípio, podem parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais etc.

No momento em que o mercado está em crise e as empresas necessitam maximizar resultados para sobreviver com sucesso, faz-se necessário repensar modelos de gestão e adequá-los a uma nova realidade.

A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa fará o diferencial no mercado.

Palavras-chave: | Gestão | Competências | Competitividade |

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