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12/12/2005
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Liderança na organização que aprende - Parte II

Por José Lourenço de Sousa Neto para o RH.com.br

Peter Senge apresenta algumas habilidades que deverão ser desenvolvidas por aqueles que pretendem liderar a nova organização que aprendem. Preocupar-se com essas novas demandas é condição indispensável para qualquer profissional, em posição de comando, que pretende continuar presente num mercado que muda em ritmo acelerado.

A tensão criativa

Muitas propostas de mudança organizacional fracassam por se limitarem a apontar o que precisa ser feito para mudar a situação presente. Quando obtêm êxito, pagam por ele um preço muito alto. O engano dos gerentes convencionais está em achar que as pessoas são motivadas a agir apenas por tomarem conhecimento da realidade e da importância de efetuarem mudanças. Daí a frustração frente às análises sofisticadas, que retratam bem a realidade e apontam providências necessárias, mas não dão às pessoas o "motivo para a ação".

As pessoas precisam de uma visão de futuro que as leve a lutar por sua realização. Elas podem ser mais facilmente motivadas pela busca da felicidade do que pelo combate às desgraças. A abordagem positiva, que mostra como tudo pode ser melhor e o caminho para isto, gera muito mais entusiasmo do que o diagnóstico frio dos problemas e a prescrição de remédios a serem tomados. "Possuir uma imagem daquilo que se poderia ser" faz com que as pessoas movimentem suas energias de forma mais eficaz, do que simplesmente apontar falhas e indicar correções. O prazer das realizações e das conquistas antevistas é muito mais motivador do que a percepção de que precisamos fazer algo para mudar nosso estado atual. A visão é imprescindível, mas "toda a análise do mundo não gerará uma visão", afirma Senge, acrescentando que "a energia natural para mudar a realidade provém de se possuir uma imagem daquilo que poderia ser, que é mais importante para as pessoas do que aquilo que é".

No entanto, todo salto exige uma base de apoio. A busca de uma visão de futuro melhor tem que ser contraposta com a análise do momento presente, que permita o levantamento da distância a ser percorrida, as medidas necessárias e o esforço a ser despendido. Esta contraposição entre "o que poderia ser" e "o que é" gera uma tensão criativa que mobiliza as pessoas, levando-as a agir. Tanto a visão quanto a análise da realidade são indispensáveis para que surja a tensão criativa. "Um quadro preciso da realidade atual é tão importante quanto um entusiasmante quadro de um futuro que se deseja".

O líder dos tempos atuais deve ser capaz de gerar um visão de futuro que seja motivadora - leva à ação - e compartilhada - interessa a todos -, ao mesmo tempo em que faz com que seus liderados tenham uma percepção clara da realidade, administrando, então, a tensão criativa gerada. Isto o faz muito diferente do "solucionador de problemas", que atua de fora para dentro, ao passo que sua proposta é de dentro para fora. Nos dizeres de Senge, "na resolução de problemas, a motivação é extrínseca", ao passo que "na tensão criativa, a motivação é intrínseca". Estudiosos afirmam que ninguém motiva ninguém - esta energia deve vir de dentro das pessoas, ou não se mantém.

O líder como projetista

O verdadeiro líder de um empreendimento nem sempre é aquela figura de proa, vista e admirada por todos, e que está sempre presente nas ocasiões especiais. O trabalho prévio e, muitas vezes, despercebido do projetista não tem o mesmo brilho que a ponte de comando, não apresenta o mesmo charme nem atiça a cobiça dos mais afoitos. Mas tudo no empreendimento depende dele. De que adianta o comandante ordenar que o navio vire a estibordo, se o projetista o planejou para virar só a bombordo?

Espera-se do líder projetista o cumprimento de três tarefas básicas:

* Fazer o desenho do futuro empreendimento e construir um alicerce forte, com base no seu propósito, visão e valores essenciais.
* Providenciar políticas, estratégias e estruturas que viabilizem a transformação das idéias-guias em decisões empresariais.
* Providenciar processos efetivos de aprendizagem.

O líder como professor

O líder deve ajudar as pessoas a terem uma visão clara da realidade, com uma percepção ampliada que dê a elas um poder de ação maior. Longe de ser aquela figura de pedestal, ele se parece muito mais com o mentor, guia ou facilitador. E essa ação de aprendizado não é dirigida apenas ao outro, mas o gerente da organização que aprende sabe que também ele tem que estar atento e buscar o seu próprio desenvolvimento.

A chave de sua ação está em fazer emergir, em seus liderados, modelos mentais e levá-los a questionar a validade dos mesmos, ao mesmo tempo em que buscam novos ângulos de visão. "O líder como professor ajuda as pessoas a reestruturar suas visões da realidade de modo a ver além das condições superficiais e dos eventos, e poder enxergar as causas subjacentes dos problemas - e assim ver novas possibilidades para influenciar o futuro".

O líder como regente

Neste papel, o líder procura servir primeiro do que ser servido. Cria condições e remove obstáculos a que os outros cresçam. Ajuda-os a encontrar a visão de futuro que melhor se ajuste às suas idéias do que seja felicidade, porque sabe que as pessoas envolvidas em projetos em que realmente acreditam buscam dentro de si a energia necessária à consecução dos mesmos. Nesse trabalho sutil, às vezes despercebido, o líder-regente tem clara noção do impacto que sua liderança causa sobre os colaboradores, mas nem sempre estes o percebem.

No plano da organização, o líder rege o "propósito ou missão maior que sustenta o empreendimento". Uma vez comprometidos com a construção de organizações que aprendem, eles se sentem como parte de um propósito mais abrangente, que ultrapassa as fronteiras da organização. Participam da mudança na maneira de se fazer negócios, "não com base numa vaga necessidade filantrópica, mas numa convicção de que seus esforços gerarão organizações mais produtivas, capazes de atingir níveis mais altos de sucesso organizacional e de satisfação pessoal do que aqueles de organizações mais tradicionais".

Conclusão

Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura ultrapassada do chefe que manda. Integram-se efetivamente nas equipes, envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu papel no contexto do empreendimento e, ao mesmo tempo em que procuram aplanar o caminho do desenvolvimento dos colaboradores, trabalham também seu autodesenvolvimento e não perdem de vista a missão da empresa. Sabem, também, que precisarão buscar e desenvolver novas habilidades, em conformidade com a nova performance desejada.

Estes profissionais são produtos naturais do meio criado pelas organizações voltadas para o aprendizado. É da natureza delas não suportar a ação dos gerentes e chefes tradicionais, que além de não agregarem para o processo de aprendizado, acabam por tolher o desempenho dos demais. Empresas que não se preocupam em cultivar essas lideranças não se tornam em organizações de aprendizado e acabarão por ser deixadas para trás na corrida dos negócios.

Palavras-chave: | líder | liderança |

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