Atire o candidato a gerente na piscina. Se ele nadar, promova-o

Por Eugen Emil Pfister Júnior para o RH.com.br

Eugen Emil Pfister Júnior
Formei-me em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fiz de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos. Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuo como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981. Tenho dois filhos, plantei mais de 500 árvores, pois participei de uma campanha de reflorestamento; escrevi um livro e tenho outros dois a caminho. Escrevo por gosto e por encontrar na escrita uma forma de fazer o pensamento e a mente viajar para terras nunca dantes visitadas. Sou sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados e hoje dedico meu saber e experiência a duas paixões profissionais antigas que ocupavam apenas parte do meu tempo: aprimorar a performance humana e organizacional; e fazer com que as teorias gerenciais e organizacionais funcionem na prática.

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Eis o que se chama de “tautologia”. Desconfio que o pretendente ao cargo gerencial tenha sido eliminado, pois, onde se viu usar o mesmo conceito da pergunta para dar a resposta? Então liderança é liderar, tal como água é água, queijo é queijo?

Tudo bem. Que seja apenas um vício de linguagem a ser evitado e, tal como Olavo Bilac (1865 - 1918), sou favorável a não maltratar a nossa inculta e bela flor do lácio*. Mas, que a resposta está certa, está! É que na prática, a lógica é outra.

Explico. Os métodos de encarreiramento gerencial falham na medida em que só se preocupam em descobrir se o líder recém-promovido lidera depois que ele foi elevado, remunerado, incensado etc. A verdade é que existem procedimentos melhores do que o ensaio e o erro. E é sobre isso que vamos conversar neste artigo. A idéia é eliminar ou, pelo menos, reduzir drasticamente o conhecido drama: “perdemos um bom técnico e ganhamos um péssimo gerente”.

Entendo que a origem do problema está na estrutura de comando e controle das nossas instituições (família, escola, empresas, política, igrejas) que dificulta o exercício da liderança “ao vivo e em cores” pelos colaboradores, em funções não-gerenciais. Eles estão lá para obedecer, não para questionar; seguir, e não liderar; e assim são impedidos de testar e desenvolver suas habilidades pessoais para gerenciar pessoas, processos, recursos e tarefas.

Parece que as empresas preferem examinar o “carro” no dia da corrida e não nos dias que a antecedem. Quer dizer, promovem funcionários tecnicamente eficientes a postos de comando, e depois verificam se eles tinham a vocação e as competências requeridas.

Isso acontece com as organizações que não praticam a liderança flutuante, ou que delegam responsabilidade e não autoridade. Nessas condições, os candidatos potenciais a postos gerenciais são avaliados e promovidos em função de quesitos operacionais. E assim, a profecia do técnico que virou suco, quando foi ascendido na linha hierárquica, se realiza.

A avaliação do desempenho na condução de projetos especiais, reuniões, negociações, grupos-tarefa e outras atividades delegadas que envolvam a coordenação de terceiros, decisões e recursos é, de longe, o método mais confiável, objetivo e eficaz para medir a capacidade de liderança dos candidatos a postos gerenciais. Enquanto os testes e inventários de liderança revelam o potencial, a liderança empregada expõe o desempenho real.

O fato é que se aprende a liderar, liderando. A capacitação entra para aparar arestas, aprimorar comportamentos e habilidades, prover conceitos e ferramentas que aperfeiçoam o desempenho gerencial. Só que o certo é iniciar o treinamento gerencial antes da promoção do(s) candidato(s). Liderança delegada, treinamento prévio, coaching, mentoria e avaliação sistemática têm a vantagem de acelerar o processo de formação de sucessores e aumentar a eficácia, objetividade e confiabilidade da seleção.

Promover para verificar a posteriori é como jogar dados. Talvez você tenha sorte, pois como diria o coach de Bagé “o causo, índio velho, é que não se pode enfiar água no espeto e assá-la como se fosse carne”.

A formação prática e vivencial permite constatar a aptidão dos líderes potenciais em relação a capacidades críticas como: influência e persuasão pessoal; relacionamento interpessoal e inter-áreas; comunicação (expressar e processar feedback); resolução de problemas técnicos, humanos e organizacionais; espírito de cooperação; trabalho em equipe; imagem junto a clientes externos e internos; desempenho versus objetivos, prazos e orçamento; iniciativa; determinação pessoal; resilência etc.

A prática da liderança delegada evita o “efeito prancheta” comum nas situações de seleção ou treinamento que faz com que a conduta do observado se modifique por saber que está sendo investigado. Como disse antes, o método vivencial e pragmático permite que acompanhemos o desempenho dos líderes potenciais em condições reais de ambiente e temperatura que seus superiores enfrentam cotidianamente.

A estratégia de aprender fazendo, de aprender liderando, de aprender resolvendo problemas concretos de trabalho, de lidar com objetivos, tarefas, pessoas e grupos reais é componente chave no treinamento militar, no escotismo, em associações voluntárias, ONG’s, movimentos sociais e sindicais com tradição na formação de líderes. LIDERANÇA, afinal, é exemplo, é ação, é trabalho de equipe, desempenho, resultados e não retórica e “soluções” improvisadas.

*A expressão "Última flor do Lácio, inculta e bela" é o primeiro verso do poema de Olavo Bilac, Língua Portuguesa, que o autor considera a última das filhas do latim.

Palavras-chave: | promoção | gerência | gerente |

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