O segmento que mais emprega no país, tem dificuldades em formar líderes

Por Rogério Domingos para o RH.com.br

Rogério Domingos
Atua como Gerente de Recursos Humanos de uma multinacional Argentina no segmento de Call Center e Contact Center, no Brasil - empresa do Grupo WPP. Possui formação é em tecnologia de Recursos Humanos, com MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, atua fortemente no desenvolvimento de programas da área de Gestão de Pessoas: Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento Estratégico, Recrutamento e Seleção, Comunicação e Endomarketing, SESMT e Administração de Pessoal. Participou de implantações como gestor de RH em centrais de atendimento para clientes como Natura, Telefônica, Claro, Banco Santander, entre outros. Conta ainda especialização em Gestão de Recursos Humanos para Call Center de alta performance. Tem programado para junho de 2010 a publicação de um livro relacionado a metodologias para processos de Recrutamento e Seleção para Call Centers de alta performance, direcionado para profissionais de RH.

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O segmento de call center ou contact center é o que mais emprega atualmente em nosso país. Em média, a rotatividade deste setor está entre 7% e 15% (é claro com suas exceções e particularidades, influenciados principalmente pelos tipos de atendimento) impactando em números representativos nos indicadores para a gestão de uma operação de call center, cujo maior vilão é o absenteísmo.

A rotina de um operador de telemarketing é trabalhar seis horas por dia, seis dias na semana, e atender clientes com eficiência, respeito e muito cuidado, atrelado a situações inusitadas. Entre suas responsabilidades, a fidelização e o atendimento a clientes é um processo complexo, porém fundamental na excelência da prestação de serviços.

Atingir tudo isso se torna um desafio, à medida que as contratações são em grande escala e têm as seguintes premissas: jovens profissionais com idade acima de 18 anos, segundo grau completo, boa dicção e ótimo poder de persuasão, com facilidade em digitação.

Com as dificuldades encontradas pelo segmento para suprir a demanda de contratações, ampliaram-se as oportunidades para jovens que apresentam pouca experiência ou até mesmo nenhuma. Esta mesma dificuldade também encadeia a falta de profissionais qualificados para exercer a função de líder, forçando a emancipação destes jovens que, após alguns meses exercendo a função de operador de telemarketing se veem como Supervisores de Centrais de Atendimento.

A liderança em um call center é um verdadeiro enigma a se decifrar. O que se espera desse profissional recém inserido no mercado de trabalho é nada mais e nada menos que "tudo". Ele precisa ser: dinâmico, criativo, empreendedor, flexível, motivador e orientador, ou seja, um líder formado além das inúmeras ferramentas que este jovem começa a utilizar, entre elas: programas de medição de tráfego, sistemas de monitoração, sistemas de avaliação de produtividade, controles para apontamentos em folha de pagamento, sempre atrelado à evolução das ferramentas e dos sistemas, que passam por upgrade constantemente.

"Potência não é nada sem controle" (Pirelli)

Considero este novo líder, um profissional com potência, porém sem controle, como uma Ferrari sem freios. É necessário um acompanhamento quanto às condições que garantam a evolução deste jovem profissional, seja por meio de treinamentos técnicos internos, que aperfeiçoem suas habilidades, ou por investimentos e incentivos que visam à busca do conhecimento adquirido externamente, através de cursos de especialização.

Por conta de todos estes empecilhos, torna-se difícil separar o joio do trigo sem uma ferramenta de avaliação precisa dos colaboradores (futuros líderes). Assim sendo um novo conceito para classificação desses profissionais foi desenvolvida utilizando o conceito de performance, ou seja, definem-se métricas buscando o melhor para cada projeto. Daí extrai-se resultados que sempre são atrelados ao:
- Absenteísmo.
- Tendência de não impacto em turnover.
- Persuasão com poder de síntese.
- Resultados satisfatórios de qualidade.
- Aderência ao atendimento prestado.

Por consequência defini-se este padrão de contratações, buscando neste colaborador suas características sócio-culturais, econômicas e comportamentais, para serem estatisticamente estudadas. O interessante é que a maioria é absorvida internamente, conduzido por um plano de desenvolvimento interno, o que é muito importante para este jovem, mas se deve ficar atento aos seguintes pontos:
- O melhor operador não garante que será o melhor líder.
- A remuneração não atrai profissionais de outros segmentos.
- Um atendente com três meses de empresa pode tornar-se supervisor e assumir uma equipe de até 25 operadores (lembrando que ele era um atendente há três meses, jovem e se trata do seu primeiro emprego).
- Existem competências iniciais necessárias, mas o coaching estabelecido é ineficaz, comparado ao que será exigido.
- Um operador ao assumir uma supervisão precisa de analises gráfica e tomada de decisões com base em relatórios analíticos, uma vez que todo processo de um call center é determinado por um gerenciamento analítico com métricas de avaliações quantitativas e qualitativas (nível supervisão).

Estes conceitos geram benefícios para o desenvolvimento destes profissionais e estes desafios são importantíssimos para a curva de aprendizado do colaborador, onde parte dos colaboradores poderá sabiamente utilizar esta oportunidade para desenvolver suas competências atreladas à oportunidade concedida, buscando especializações externas e colaborando para uma ascensão muitas vezes meteórica.
Com as terceirizações as premissas iniciais acompanham a redução de custos das empresas contratantes, ou seja, a terceirização vem como estratégia inicial para a redução de custos, onde deveríamos pensar na terceirização como a busca de um atendimento personalizado, o foco não pode ser apenas o custo do projeto.

A imagem do atendimento no Brasil é ruim e podemos atribuí-la: ao alto índice de absenteísmo e rotatividade do setor e à falta de capacitação em virtude de um déficit social e educacional. Tendo ciência dos diversos problemas advindos do nosso sistema educacional, cabe à iniciativa privada atuar neste gap, haja vista que atualmente, o maior número de contratações de uma empresa de call center está vinculada aos jovens na busca de seu primeiro emprego. Empresas de call center, por estratégia, entendendo este gap, estão atuantes nos projetos de educação corporativa - ações estas que trarão bons resultados em curto prazo, atrelados a orçamentos agressivos para capacitação da liderança de toda organização.

A liderança hoje é aprendida! As competências herdadas ou já intrínsecas são importantes e facilitam a curva de aprendizado, mas o que estabelece o desenvolvimento de um líder são as competências adquiridas e atualizadas mediante as crises e vitórias. Para melhor esclarecer este texto, ser esforçado não é sinônimo de eficácia ou eficiência, ou seja, potência não é nada sem controle; uma Ferrari, controlada e que consiga frear, vence obstáculos e com certeza atingi a velocidade desejada. Para isso, precisa de uma equipe que faça a assistência necessária ao piloto, com estratégia e muito treino, pois quando começa a corrida milésimos de segundos poderão impactar no resultado da prova.

Palavras-chave: | liderança | call center |

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