Não tente adivinhar o futuro, prepare-se para ele

Por Didier Marlier para o RH.com.br

Didier Marlier
Consultor (Presidente da Enablers Network com presença na Europa, EUA, Brasil www.enablersnetwork.com), professor e escritor (www.engagingleadershipbook.com).

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Com o mundo mudando cada vez mais rápido e a complexidade aumentando a cada dia, Nick Van Heck (um dos nossos parceiros da Executive Learning Partnership - ELP, de quem tomamos emprestado este slogan) está certo ao aconselhar em parar de gastar nossos recursos tentando adivinhar um futuro ilusório, para nos encorajar a transformar nossa organização desenvolvendo um estado permanente de conscientização e não, de alerta.

Uma das ferramentas mais próximas que conhecemos para preparar as organizações para o futuro é o "Scenario Planning" (Planejamento de Cenário) criada pelo famoso Arie de Geus. Estava conversando em Amsterdam com Roland Kupers, um executivo da Shell e fiel apaixonado pelo método. Para Roland, os principais méritos do Scenario Planning são: provocar as pessoas a pensarem "fora da caixa"; pensar do futuro para o presente (em vez da usual armadilha de prever o futuro baseado em experiências passadas e ficar preso em antigos paradigmas); forçar executivos e suas organizações a acessar a plausibilidade de certos cenários e permanecerem atentos a sinais do contexto sugerindo que eles possam materializar-se.

A desvantagem que vejo no Scenario Planning, entretanto é, que em certo ponto do processo de elaboração, se é obrigado a tomar certas decisões (probabilidade/impacto por exemplo) o que equivale a "adivinhar o futuro".

Quando trabalhava na Secretária do Turismo de Villars (um resort de esqui suíço, em um trabalho voluntário), tentei ir um passo mais perto do "se preparar para o futuro". Quando fui eleito, a cidade estava à beira da falência. Com um time sólido (ambos de nível do conselho e executivo), em um período aproximado de dois anos, nós revertemos a situação. A desvantagem foi que criei uma dependência entre líder e liderados (como muitos de vocês devem reconhecer). Determinado a quebrar aquela grave conexão, escolhi viajar para o Brasil por dois meses durante nossa alta temporada: Natal e Carnaval. Assim, os membros do meu time aprenderiam a liderar por si mesmos.

E assim, decidimos prepará-los para o desafio. Nós desenvolvemos um workshop de dois dias para todos os funcionários onde tentamos explicar o modelo de negócio do resort de esqui e listar os possíveis eventos que poderiam, positiva ou negativamente, afetá-los. Meu time estava confiante que tinha todos os primeiros sinais de alerta em mãos e se preparou para a melhor temporada de inverno na história da cidade (um excelente momento de humildade para um líder). As limitações do experimento, entretanto, foram de que o time era pequeno (12 pessoas) e o horizonte curto (3 meses).

Michael Newman, autor do histórico primeiro comentário do meu blog pessoal, recentemente trouxe de volta à tona um fascinante artigo da Harvard Business Review (re-impresso R0511H: "Scanning the periphery" from Day & Schoemaker). Neste artigo, Day e Schoemaker estão ainda um passo mais próximo do "se preparar para o futuro": eles oferecem uma espécie de checklist de itens a nível estratégico e de ambiente (complexidade, volatilidade, liderança, gestão do conhecimento, planejamento estratégico, configuração organizacional e cultura). Isto é realmente útil para definir uma visão periférica, do todo.

Entretanto, a chave é menos em que tipo de ferramenta é aplicada e sim na fé que os líderes de uma organização terão em seu pessoal. Será que estes líderes gostariam de criar uma organização inteligente, onde todos entendem o básico do modelo de negócios e é convidado a se manter acordado para qualquer sinal que possam afetá-los? Pense no enorme potencial de crescimento para um CEO saber que sua organização "respira e vive" a estratégia e que ele e o Time Estratégico não são mais os únicos que carregam a empresa em seus ombros... Uma organização onde as pessoas tenham ganhado clareza estratégica (co-criação de clareza na agenda intelectual), onde exploração, desafio e apoio são encorajados e vividos em todos os níveis (comportamentos agregadores de valor) e onde, como conseqüência, há uma verdadeira paixão pela criatividade, re-invenção e/ou uma excepcional execução (agenda emocional) será excepcionalmente bem preparado para o futuro, seja lá o que possa parecer.

No espírito da Liderança Open Source e da Generosidade que a acompanha, por favor, sinta-se a vontade em compartilhar conosco suas experiências e seus pensamentos. Estamos altamente interessados em qualquer input que vocês possam ter.

Palavras-chave: | estilo de liderança | paradigma | inovação |

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