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03/03/2008
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Os líderes nos processos de mudança

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Em 1998, a Carbocloro – indústria química que produz matéria-prima para a fabricação de produtos como detergente, sabão e plástico, entre outros, deu início a uma série de mudanças internas que impactaram diretamente na rotina dos colaboradores. Sempre com um permanente foco em melhorias, a companhia adaptou sua estrutura organizacional para reorientar o trabalho da empresa, por processos, saindo do tradicional modelo hierárquico-funcional, para a estrutura em células.

Na oportunidade, não poderia haver apenas uma mudança no desenho do organograma, na nomenclatura dos cargos, mas, sobretudo, na postura comportamental dos colaboradores em geral e, sobretudo, das lideranças, para que se tornassem os verdadeiros fomentadores e facilitadores das mudanças pretendidas. Foi nesse momento que a Carbocloro chamou os lideres para serem parceiros estratégicos e investiu maciçamente no desenvolvimento desses profissionais que viriam, mais tarde, a se tornarem agentes multiplicadores da nova realidade corporativa.

Instalada no Brasil desde 1964, a Carbocloro S.A. Indústrias Químicas é uma jointventur da UNIPAR - União de Indústrias Petroquímicas S/A (grupo nacional privado com atuação nas áreas química e petroquímica), com a norte-americana Occidental Chemical Corporation (maior fornecedor de cloro-soda dos Estados Unidos). Com sua fábrica localizada em Cubatão/SP, conta com quase 400 colaboradores. Atualmente, produz uma completa linha de Cloro-Álcalis, fornecendo a matéria-prima que serve de base para importantes segmentos do parque industrial brasileiro. Os produtos Carbocloro são componentes fundamentais para fabricação de sabões, detergentes, remédios, plásticos, comestíveis, tecidos, entre outros. A organização é responsável por 49% do mercado nacional de cloro líquido e 19% do mercado de soda cáustica. Responde também por 80% do mercado de ácido clorídrico e 52% do mercado hipoclorito de sódio.

Para colocar o desafio das mudanças em prática, foi necessário reconhecer que trabalhar por processos requer quebra de barreiras tanto entre áreas quanto de importantes paradigmas, sobretudo em relação aos procedimentos e às atitudes há muito tempo cristalizados no comportamento das pessoas. No modelo tradicional, por exemplo, grande parte da vida profissional do líder era focada no trabalho de sua área ou seção, na sua produtividade individual e na do seu time, sem grandes comprometimentos com a etapa seguinte, ou seja, com aqueles que receberiam o produto do seu trabalho.

Já no modelo hierárquico-funcional existem barreiras não somente físicas arquitetônicas, mas, principalmente, mentais do tipo “cada um que cuide do seu pedaço”. Visão sistêmica com conexão e cooperação entre os diversos processos da organização, trabalho em equipe de forma intensiva, delegação de responsabilidades e autonomia para levar a decisão mais próxima da ação, do comprometimento e, sobretudo, foco no cliente tornaram-se os grandes impulsionadores da orientação por processos. Logo, todo o projeto exigia das lideranças não apenas mudança de visão, comportamento, mas, em alguns casos, levados ao extremo, até valores pessoais construídos ao longo de suas carreiras. Trazer esses conceitos e despertar comportamentos foi, naquela ocasião, o grande desafio da, então, também transformada, Célula de Gestão de Recursos Humanos.

De acordo com Oswaldo Pires, gerente de RH da Carbocloro, na época foi ainda revisitada a missão da organização, criada uma visão moderna e adaptada aos tempos atuais e explicitados, também, os valores organizacionais, dos quais foram extraídas as competências comportamentais fundamentais ao negócio. A partir daí, seria promovida uma mudança na cultura organizacional e nos padrões vigentes. De alguma forma, a Célula de Recursos Humanos tinha que levar essas transformações, sobretudo, às lideranças, e não poderia fazê-lo, obviamente, através de simples comunicados ou reuniões formais.

Sendo assim, era preciso fazer os líderes viverem e a experimentarem, de alguma forma, as mudanças propostas, as vantagens do novo sistema e seus requerimentos, de modo ao menos a despertar, o desejo de adaptação e o início da mudança. Apoiada por importantes consultorias, a Célula de Gestão de Recursos Humanos desenvolveu e conduziu um programa levado inicialmente às lideranças que, em razão de significativos resultados, foi estendido, na seqüência a todos os colaboradores da empresa.

“Largamente vivencial, o programa simulava situações de uma empresa fictícia, sobre as quais eram feitas analogias com o dia-a-dia da Carbocloro, envolvendo diversas áreas de trabalho. A esse programa foi considerado como marco zero na gestão por processos, e se seguiram outros, não só de cunho técnico, mas também comportamental, com outras abordagens, levando inovadores conceitos e formas para reforçar a mudança de percepção do indivíduo e, por conseqüência, do profissional, do trabalho em equipe, das diferenças individuais, das necessidades de desenvolvimento para o sucesso global e melhoria do clima organizacional”, explica Oswaldo Pires.

Vale salientar que esse trabalho envolveu não somente os líderes, mas também, todos os gestores da companhia, pois mudar atitudes não é nada fácil, sobretudo, quando há muito tempo se domina uma situação, um trabalho ou um processo. Para o gerente de RH da Carbocloro, o poder cria hábitos, costumes, vícios e desenvolve raízes. Já as mudanças são lentas e graduais e “ninguém muda ninguém”. É preciso existir o legítimo interesse em mudar, uma vez que “é mais fácil dar dois passos para trás do que um para frente”. Quando questionado sobre como as resistências às mudanças foram vencidas pela organização, Oswaldo Pires afirma que o “novo” sempre tira a pessoa da zona de conforto, levando-a a algo novo, inusitado e, portanto, de incerteza e certa insegurança. Dessa forma, só existe um remédio para isso: reiteração, educação e explicitação de benefícios ao envolvido, sejam eles quais forem. Se ainda assim, não houver adaptação, permanecendo a resistência, o autoritário acaba deixando a empresa, por si só.

Programa na prática - Inicialmente os gestores participaram de todas as reuniões de desenhos de processos, da cadeia de valor e seus relacionamentos, de revisitação da missão, nova visão e da explicitação dos valores organizacionais, de modo que, desde o começo foi obtido o comprometimento, percebendo-se o que precisaria ser levado ao conhecimento de todos os colaboradores. Foram feitas diversas apresentações para todos os envolvidos e se chegou à conclusão de que o treinamento atitudinal seria a melhor forma de concretizar esse processo de mudança. A avaliação do processo foi excelente – uma das melhores notas obtidas, na história da Carbocloro, em questionários de reação.

Dentre desse contexto, a Carbocloro viu-se diante da necessidade de desenvolver novas competências comportamentais nas lideranças. Dentre essas, ganharam espaço: liderança de equipe, desenvolvimento de pessoas, impacto e influência, orientação para resultados, iniciativa, orientação para o cliente, consciência em saúde, segurança e meio ambiente, além da busca e da troca do conhecimento.

“Ainda como extensão do programa de trabalho por processos, estamos inicialmente aplicando para todas as lideranças e para os profissionais com potencial de vir a liderar equipes em curto e médio prazo, um programa que entre outras abordagens foca fortemente o desenvolvimento de relações interpessoais. Altamente interativo, com dinâmicas, exercícios, observações, dramatizações e outras metodologias, o programa, será levado, também, na seqüência, a colaboradores de outros níveis hierárquicos, lembrando sempre que, ser profissional é apenas um papel entre muitos dos que habitam o ser humano”, afirma Oswaldo Pires, ao acrescentar que dentre os benefícios gerados pelos investimentos destinados às lideranças podem ser destacados: aumento na produtividade e na rentabilidade: melhoria no clima: aprimoramento das práticas de Gestão de Pessoas: fluência na comunicação, haja vista a ampliação do repertório não só técnico, mas também, cultural; relacionamento inter e entre células; atração e retenção de talentos; melhor e maior representatividade da empresa nas comunidades em que se relacionam, pois todo colaborador da Carbocloro tornou-se um “embaixador” da empresa em seus relacionamentos.

Quando questionado como tem sido a receptividade dos gestores frente ao investimento que a organização direciona a eles, o gerente de RH afirma que nos depoimentos, nas avaliações e nas pesquisas, os resultados e a percepção têm sido excelentes, pois existem o sentimento e a comprovação do comprometimento da companhia na formação de seus colaboradores. Por fim, ele menciona que a área de RH atua em parceria direta com as lideranças, sobretudo nas questões ligadas à Gestão do Capital Humano. “No nosso entendimento, há muito tempo o RH deixou de fazer ‘para’ as áreas, seus clientes, para fazer ‘com’ os seus clientes – como não existem duas pessoas iguais, não há uma solução única, hermética, para tudo – é tratar os diferentes de forma diferente. Os consultores internos de Recursos Humanos são freqüentemente impulsionados a agir assim”, sintetiza.

Palavras-chave: | Carbocloro | líder | mudança |

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COMENTÁRIOS (1)
cinthia em 02/09/2009:
Sou líder de equipe de uma grande instituição financeira de origem internacional, que vem trabalhando um processo de fusão, utilizando-se de premissas semelhantes às citadas neste artigo, com revisitação frequente de missão e modelo e enaltecendo o sentimento de pertencimento ao grupo, que também tem apresentado excelentes resultados. Não vejo outro caminho para a adaptação às mudanças, de forma sustentável, que não este. Adorei conhecer a Carbocloro, e saber que também estamos no caminho certo.

 
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