O site de referência sobre Gestão de Pessoas.
O 6º ConviRH termina nesta
sexta-feira às 12h
Pesquisar
« Pesquisa Avançada »
10/06/2003
RH » Mudança » Artigo Enviar Comentar Compartilhar Imprimir

Gerenciando as diferenças

Por Wagner Siqueira para o RH.com.br

É preciso que o gerente desenvolva a habilidade de compreender as diferenças e as similaridades entre os seus colaboradores. As diferenças podem causar medo, preconceito e distanciamento. Também podem criar amizade, colaboração, eficácia e sinergia. As pessoas podem se integrar por semelhanças mas também por diferenças, desde que tenham propósitos comuns complementares, que sejam capazes de trabalhar cooperativamente e de forma solidária.

O gerente eficaz sabe que para otimizar os objetivos organizacionais é preciso também desenvolver nos colaboradores padrões adultos de auto controle e de auto-direção. Focaliza as necessidades de liberar o potencial das pessoas, que podem fazer as coisas de uma maneira diferente, e encará-las de forma igualmente diferente. O trabalho em equipe é bem mais profícuo quando cada pessoa estabelece seus objetivos no sentido de combinar os próprios motivos e necessidades com os de seus circunstantes e os da equipe à qual se integra.

A compreensão de si próprio é de importância fundamental para que possamos dirigir a nossa própria vida. A autopercepção da própria realidade, a compreensão da necessidade de automudança, a conscientização do gap entre o que se é e o que se deveria ser é o principal estimulador do crescimento do indivíduo e da equipe. A realidade se transforma mais facilmente quando o próprio indivíduo compreende que antes de exigir a mudança dos outros ele próprio precisa realizar a sua automudança, isto é, a mudança de si próprio.

Cada indivíduo traz para cada relacionamento que estabelece um conjunto peculiar de necessidades que o influenciam. As necessidades individuais são freqüentemente ocultadas pelo impulso para a realização da tarefa ou pela prática de padrões comportamentais, hábitos e costumes arraigados na cultura da organização.

Uma inadequada autopercepção do gerente como pessoa com certeza dificulta a realização de uma vida pessoal feliz e de auto-realização, concomitantemente em que também compromete o seu desempenho enquanto profissional.

São inavaliáveis os danos que as organizações sofrem pela falta de plena realização do ser humano. Ainda não adquirimos o conhecimento para tolerar a fraqueza humana, e muito menos aprendemos a conter e a administrar as nossas emoções. Mas já aprendemos a tornar o homem pior. No mundo das organizações adquirimos conhecimento em como controlar os outros, como submetê-los aos nossos desejos, desumanizá-los. Na ação política, há muito sabemos como destruir o homem psicológica e moralmente, devastando a sua personalidade.

Em contrapartida o estágio do conhecimento hoje disponível também nos permite sermos bem mais capazes de melhor compreender o relacionamento do indivíduo com outros em termos de desenvolvimento no nosso próprio senso de auto-estima, de solidariedade e de auto-realização.

É necessário permitir ao indivíduo compatibilizar as suas contribuições aos objetivos organizacionais, integrando-os. Não que os objetivos do indivíduo sejam os da organização. Não! Apenas os objetivos das organizações devem ser realizados através dos objetivos das pessoas que as integram.

É necessário que o gerente desenvolva a habilidade de perceber com maior acuidade a realidade que o envolve, melhorar a sua capacidade diagnóstica do ambiente que o cerca e também compreender que ao superar tais limitações pode liberar na plenitude o seu próprio potencial e o de seus subordinados.

O objetivo é o desenvolvimento do indivíduo, que cresce como pessoa e profissional, através do desempenho de seus papéis e de relacionamentos adequados no trabalho. O gerente precisa aprender a aprender. Precisa aprender a conviver com o novo e a mudança, com o transitório e com o que deve ser permanente, assumindo o seu papel de educador como uma estratégia mais adequada de obter resultados.

A fim de implementar uma liderança eficaz, o gerente precisa ter consciência da impressão que realmente causa nos subordinados, por que ele os afeta dessa maneira e quais são alguns dos motivos que o levam a tratá-los de forma como o faz.

Antes de poder lidar com os outros com sensibilidade, ele precisa tornar-se muito mais objetivo consigo mesmo. Elevar-se como pessoa a um nível consideravelmente superior de autoconsciência e de auto-aceitação, predispondo-se à automudança.

A não ser que assim o faça, o gerente construirá um gargalo no processo de liberação da motivação reprimida, potencialmente existente no ambiente de trabalho. Os colaboradores não se sentirão à vontade para praticar a autodireção e o autocontrole se estiverem na dúvida de que o seu superior poderá reafirmar a qualquer momento as práticas e precedentes de desatenção à contribuição prevalecente por tanto tempo nos ambientes organizacionais.

Por que, nas últimas décadas, tem ocorrido o que parece ser uma lenta mas contínua deterioração da atitude do empregado em relação ao trabalho? Por que a quantidade do trabalho realizado em nossas organizações está cada vez mais desequilibrada?. Por que a qualidade e a produtividade parecem estar diminuindo? Por que tantos programas de reengenharia e de qualidade total, downsizing e empowerment objetivando justamente assegurar padrões de produtividade adequados?

O trabalho, obviamente, é realizado por um indivíduo. Mas os seres humanos descobriram há muitos anos atrás de que muito mais podia ser realizado se o trabalho de dois ou mais indivíduos fosse combinado em série ou em paralelo. Assim, através de sucessivos refinamentos, homens e mulheres trabalhando em conjunto, mais ou menos sistematicamente, foram capazes de trazer o mundo ao estágio em que hoje se encontra.

De uma maneira geral, as teorias clássicas do trabalho e da organização evoluíram no transcorrer de vários séculos, ao longo de linhas de pensamento e ação mais ou menos paralelas.

A aceitação do desvio das expectativas organizacionais como uma manifestação da motivação humana foi o reconhecimento de que os trabalhadores tinham que ser tomados em consideração. A sociedade se organiza em torno do trabalho humano e não em torno do capital.. E, portanto, é em torno do trabalho que a sociedade será melhor compreendida, desenvolvida e transformada.

A administração científica, uma invenção social que, de uma maneira diferente foi capaz de relacionar os trabalhadores à organização, ocupou um lugar de destaque como mais uma etapa numa sucessão de sistemas de trabalho que incluíram a escravatura, a servidão e a burocracia.

Mesmo através de violentas resistências e lutas intensas, os próprios trabalhadores alcançaram um maior nível de consciência e estabeleceram uma unidade em torno dos seus sindicatos, com os quais puderam forçar melhorias tanto nas condições de trabalho como nas compensações materiais e financeiras que obtêm em contraprestação ao trabalho que realizam.

O questionamento no alvorecer deste novo século não se faz ao trabalho, mas ao emprego. Pelo menos nos termos em que o temos praticado nos últimos 200 anos. Há um réquiem para o emprego, que, certamente, já vem ocasionando a redefinição do trabalho nos termos em que até hoje ainda o concebemos, que teve como origem os primórdios da Revolução Industrial.

As questões salariais e de trabalho são parcialmente constituídas pelas mudanças de nosso ambiente tecnológico, pelos equipamentos e maquinários por meio do quais as tarefas são realizadas, pela nova realidade social imposta pela globalização.

O problema de viver o trabalho encontra a sua solução dentro de nós mesmos. Isto é realidade tanto para o executivo como para o empregado mais modesto. Não depende apenas de quanto dinheiro, de quanto espaço de trabalho, de quanto de produção ou de quanto lucro, mas do significado do próprio trabalho em si.

As nossas atitudes com relação a nós mesmos e em relação ao mundo exterior nunca estão completamente livres de limitações.

Como é que nós podemos ser livres? O mundo do trabalho é sempre limitante. As vezes é como se estivéssemos numa caixa, conseguimos escapar e depois verificamos que criamos uma outra caixa para nós mesmos. A caixa é uma companheira inescapável, uma limitação psicológica que precisamos aprender a compreender, trabalhar com ela de forma a que possamos manter o mais alto nível possível e eficaz de desempenho.

Dentre as limitações que nos cercam, algumas são auto-impostas e outras o são pela organização e pela sociedade. Quais são as suas? Quais são as de seus subordinados? E as de seus colegas e superiores?

Sempre existirão limitações e controles no nosso trabalho e nas nossas vidas, venham elas de fora ou de dentro. O importante é a forma como lidamos com novas liberdades e desafios, como administramos as limitações, como superamos os nossos limites, da serenidade de que dispomos para vencer barreiras reais ou ilusórias.

Qual tem sido a sua experiência pessoal? É preciso aprofundar a sua reflexão sobre essas questões.

Você precisa desenvolver a sua competência de compatibilizar a satisfação de necessidades aparentemente contraditórias. Por um lado, a necessidade de segurança e, por outro, a necessidade de iniciativa e autonomia. Essa aparente contradição pode desencapsular em você a geração de conflito. Como você equilibra ambas as necessidades? Eis aí uma outra questão que precisa ser melhor conscientizada por você no desempenho de seu cotidiano gerencial.

É claro também que a insatisfação com o status quo e o inconformismo com a realidade podem ser sintomas de que o indivíduo aspira crescer e se desenvolver, deseja participar e contribuir mais do que lhe está sendo permitido.

Qual é a sua postura face a essas circunstâncias? Acomoda-se? Desiste? Bate de frente? Contorna?

É preciso que você aprimore a sua competência pessoal em identificar o seu estilo de liderança ante tais situações e quais as repercussões que ocasiona nos circunstantes.

Como você age ou reage? Existem limitações úteis ao indivíduo? À organização? À sociedade? De que natureza? Quando as limitações deixam de ser úteis? Como você costuma lidar com limitações inúteis? Quais os perigos de contemporizamos com a inutilidade? Como você se comporta? Banaliza? Irrita-se? Contorna?

A conscientização de seu estilo de liderança, o desenvolvimento de habilidades gerenciais necessárias a superação de tais situações são imprescindíveis à sua eficácia gerencial na Avaliação de Desempenho de seus colaboradores e de sua equipe de trabalho.

Dificilmente o Avaliador considera como sua a responsabilidade do mau desempenho do subordinado. Tem a tendência a procurar as causas em toda a parte, particularmente no comportamento do próprio subordinado, recusando-se a considerar a hipótese óbvia de poder ser ele próprio "Avaliador como gerente" o principal responsável em decorrência da utilização de estilos inapropriados de gestão.

Quando os subordinados não reagem em consonância com as expectativas desejadas, a tendência normal é a censura ou a reprimenda. Procura-se a justificação para o mau desempenho no despreparo, na falta de colaboração ou na indolência dos subordinados, mas não na incapacidade de os gerentes utilizarem conceitos e práticas de gestão que os motivem através do próprio trabalho que realizam.

A previsibilidade do comportamento humano é diretamente proporcional à adequação das concepções em que se fundamenta. Na realidade, não há como definir expectativas ou fazer previsões de comportamento dissociadas de um conjunto de suposições sobre a natureza humana. Todas as decisões e ações gerenciais se baseiam em concepções que tenham sobre o comportamento humano no trabalho.

Se não nos conscientizarmos dessa realidade, insistindo no equívoco de que gerência é uma arte ou uma coisa prática, os resultados das Avaliações de Desempenho continuarão sendo medíocres, como, aliás, são o exercício de praticamente a totalidade das funções gerenciais praticadas no universo da sociedade e no mundo das organizações. Não se aprimora a competência gerencial simplesmente criticando subordinados por não se comportarem segundo as expectativas desejadas ou as previsões formuladas, mas, antes de tudo, aperfeiçoando os estilos gerenciais praticados por aqueles que detêm as funções de direção, supervisão e controle.

Palavras-chave: | líder | gerência |

  • O que você achou? Avalie:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Enviar Comentar Compartilhar Imprimir
CONTEÚDO RELACIONADO
COMENTÁRIOS (0)
Ainda não há comentários.

Seja o primeiro, clique no ícone disponível logo acima e faça seus comentários.
 
PUBLICIDADE
Produtos RH.com.br

+ lidas
+ comentadas
+ enviadas
+ recentes
Produtos RH.com.br

Seminários RH.com.br

Programa de Autodesenvolvimento



RH.com.br no Twitter


PUBLICIDADE
Os textos publicados não representam, necessariamente, a opinião dos responsáveis pelo site RH.com.br. Confira o nosso Termo de Responsabilidade.
Todos os direitos reservados. É expressamente proibida qualquer reprodução.