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17/09/2004
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A profissionalização da gestão em empresas familiares

Por Marlos Henrique da Silva para o RH.com.br

Podemos definir uma empresa como familiar quando esta conserva o vínculo com uma mesma família durante gerações e na qual a relação empresa/família exerce influência tanto sobre as diretrizes empresariais como sobre os interesses e objetivos da família, existindo estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo o controle exercido justamente com base na propriedade.

A problemática que envolve as empresas familiares para a gestão consiste basicamente nos seus aspectos peculiares quando relacionados à teoria organizacional, liderança, tomada de decisões etc. A globalização da economia e a abertura dos mercados intensificaram a concorrência, agora em caráter internacional, onde o diferencial competitivo não mais provém do pioneirismo ou da tradição no mercado.

A gestão do conhecimento, a gestão integrada da cadeia de suprimentos e a gestão do relacionamento com os clientes que podem conduzir as empresas àquela competitividade sustentável, apenas são possíveis e eficazes quando existir uma gestão profissional e capacitada. A falta desta, notada principalmente em empresas familiares, compromete dessa forma a sobrevivência destas organizações.

A profissionalização é um processo de eliminação das informalidades na empresa, num desenvolvimento da estrutura organizacional nela vigente. Pode-se dizer que uma empresa possui uma gestão profissional quando: existe formalidade nas operações, que são documentadas corretamente; a tomada de decisões é exercida ao nível do administrador profissional, em detrimento do administrador patrimonial; e existem níveis pré-definidos de autoridade, bem como sua distribuição é realizada de forma estável.

Administrar um negócio de forma a garantir sua competitividade exige, porém, mais do que competência para tratar de questões estratégicas e operacionais. A gestão comportamental e, dentro dela, a boa gestão do capital humano da empresa, tornam-se parte integrante uma gestão profissional. E ao abordar as relações das pessoas, a cultura e as relações de poder surgem como fundamentais para a compreensão da dinâmica organizacional. Estes dois aspectos estão inter-relacionados com o processo decisório, sobretudo em empresas familiares, à medida que as tomadas de decisão possuem uma forte influência do contexto cultural interno e destas relações de poder.

Há uma grande valorização da antiguidade, considerada como um atributo que caracteriza a lealdade e a confiança, superando a exigência de eficácia ou competência, destacando as dificuldades na separação entre o emocional e o racional, o que indica tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decisões têm de ser tomadas. O autoritarismo e o paternalismo também muitas vezes estão presentes nas relações das chefias com seus subordinados.

As políticas de promoção e ascensão, especificamente, devem estar assentes na qualificação para o cargo e, dessa forma, independentes de nuances emocionais e passionais. A empresa moderna deve ser gerida de forma racional, sem influência destes e outros fatores alheios à própria organização e aos market movers que inerentemente a afetam.

Esta tentativa de racionalização das organizações foi verificada e realizada em várias fases, em momentos distintos da história moderna pós-revolução industrial. Nas teorias organizacionais, mais recentemente, teve como expoente o Racionalismo Radical, embasado na mudança radical da forma de trabalhar, sob o manto da reengenharia dos processos produtivos e organizacionais, focando àqueles criadores de valor, otimizando fluxos de trabalho, melhoria da produtividade e a satisfação dos clientes.

Estas mudanças na estrutura organizacional ou reestruturação produtiva, devem obrigatoriamente ser precedidas pela conscientização daqueles que detêm a propriedade e o poder nas empresas familiares, na necessidade imperativa da separação entre a família, a propriedade e a gestão. Profissionalizar a gestão não significa afastar todos os membros da família da direção da empresa, mas a prevalência da racionalidade nas tomadas de decisões, bem como na adoção de critérios vocacionais e de competência nas políticas de Recursos Humanos.

O sucesso de uma política de reestruturação da organização, preparando-a para níveis de competitividade mais elevados, passa, como se pode observar, prioritariamente pela mobilização dos empregados. A gestão estratégica dos recursos humanos, e com ela, a gestão do conhecimento, valorizando os empregados enquanto pessoas, e seu potencial na criação de valor ao negócio da empresa, através da inovação, determinarão a criação de, por um lado, laços de identidade entre os funcionários e a empresa, e por outro, vantagens competitivas sustentáveis. Nas organizações familiares, esta gestão é dificultada tanto pela falta de profissionalização da gestão quanto pela componente emotiva que ascende dessa gestão não-especializada. Eliminando estas duas barreiras, estão as empresas familiares preparadas para os níveis de concorrência global existentes no cenário econômico atual.

Palavras-chave: | empresa | familiar |

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