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12/06/2006
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Modelos de gestão

Por Laerte Leite Cordeiro para o RH.com.br

Todos sabemos que as empresas são organismos vivos, compostos de pessoas, que nelas misturam emoções, sentimentos, ansiedades, alegrias e quantas mais manifestações humanas.

Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. Dizem, os estudiosos, que desse conjunto de características e episódios forma-se a "cultura organizacional", código não escrito que estabelece o certo e o errado, os valores, a ética e assim por diante.

A cultura organizacional das pequenas e médias empresas se estabelece, muito fortemente, a partir da personalidade do seu dono ou dos sócios, que a marcam indelevelmente. Nas grandes empresas a cultura "da casa" molda-se mais a partir de eventos e episódios históricos mais do que a partir de pessoas e suas características.

Qualquer que seja o porte, toda empresa terá a "sua" cultura organizacional que efetivamente comandará sucessos e insucessos, virtudes e defeitos, comportamentos aprovados e condutas incompatíveis.

O modelo de gestão eficaz ou ineficaz tem muito a ver com a cultura organizacional das empresas. Um executivo de sucesso em empresa grande que pretenda assumir uma empresa pequena ou média deverá avaliar, com muita clareza, a cultura organizacional local, para saber que estilo de liderança adotar e como conduzir sua gestão.

Com muita freqüência encontram-se empresas pequenas ou médias em que o modelo de gestão, aprovado pela cultura da casa, pode ser chamado de gestão por "paixões e reações", significando que a organização informal prevalece sobre a organização formal, que as personalidades sobrepõem-se à burocracia e que o padrão é estabelecido sobre termos como lealdade, dedicação e antiguidade e a liderança é relativamente feudal e paternalista.

As grandes organizações por seu turno, muitas vezes adotam um modelo de gestão que se caracteriza por "objetivos e resultados", com a organização formal privilegiada sobre a organização informal e onde organogramas, manuais, planos e programas são a estrutura básica e onde se premiam conceitos como delegação, comunicação, iniciativa e mérito medido por resultados. Nesse modelo, a liderança é, em geral, mais democrática e participativa.

Não se pode, obviamente, estabelecer que "gestão por paixões e reações" é mais eficaz do a "gestão por objetivos e resultados" ou vice-versa. Lastreado quase sempre em uma história personalista do fundador ou da família, o primeiro modelo pode ser extremamente eficaz para os primeiros momentos da empresa, para sua sobrevivência inicial e até um certo ponto do seu crescimento. O grande problema, em muitos casos, é que a liderança empresarial não percebe o momento em que é preciso começar a mudar para o outro modelo e se mantém presa ao modelo anterior, sem perceber que a própria cultura da casa já sugere mudanças necessárias para enfrentar o crescimento. A pior situação é a da "grande pequena empresa", administrada por paixões e reações quando já alcançou porte e significação, mas continua sendo administrada de forma feudal e paternal.

O profissional de Recursos Humanos da empresa é muitas vezes a figura relevante do processo de caracterização da "cultura empresarial" de sua organização. Treinado para reconhecer a importância do "jeitão" da empresa para o seu futuro, assim como para identificar o estágio de desenvolvimento em que já se encontra, o RH pode e deve atuar como o agente de mudança no processo.

A ele incumbe trabalhar as forças vivas da organização para que paulatinamente reconheçam a necessidade de mudança de modelo e gradualmente se preparem para conviver com eficácia num modelo mais compatível.

Em muitos momentos na vida das empresas, o profissional de RH é visto apenas como o executor de processos operacionais ligados às pessoas que trabalham na empresa; em outros momentos, de maior atualização de conceitos, passa a ser visto com um dos estrategistas da administração, pela importância que já se atribui aos recursos humanos.

O que se deve recomendar, como etapa mais sofisticada de sua atuação nas empresas, é a função de influenciar a mudança da cultura da organização, através de sua atuação no dia-a-dia, nos programas treinamento e desenvolvimento e na manutenção de um clima de motivação, engajamento e participação. Lembrando, por outro lado, que enquanto a cabeça não muda, o resto do corpo organizacional certamente não vai mudar e que é aí que atuação do RH deve se fazer mais presente.

O que se recomenda ao empresário ou dirigente é que esteja muito atento para o modelo de gestão mais compatível com sua organização. Leve em conta a cultura organizacional para não tentar fazer mudanças que depois serão combatidas pela "Casa", mas vá mudando o modelo com competência. Nenhuma empresa cresce e garante sucesso, no tempo, mantendo-se no modelo que privilegia o informal e o feudal.

 

Palavras-chave: | gestão | inovação | cultura organizacional |

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COMENTÁRIOS (1)
carlinda Gabriel em 06/06/2010:
Estou fazendo um trabalho de faculdade sobre gestão de pessoas e a professora nos recomendou seu texto como apoio. Foi bom, pois tiramos várias dúvidas de como proceder na pesquisa e o que focar... Muito bom poder contar com esse material! obrigado.

 
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