Obstáculos à autonomia profissional

Por Armando Correa de Siqueira Neto para o RH.com.br

Armando Correa de Siqueira Neto
Psicólogo com atuação na área de treinamento com cursos e palestras. Desenvolve trabalhos organizacionais diagnosticando questões psíquicas que interferem no cotidiano profissional e apresenta intervenções por meio de dinâmicas de grupos, palestras e exercícios. Possui trabalhos e artigos publicados em revistas especializadas, jornais e Internet, enfocando a Psicologia Preventiva e o Autodesenvolvimento. É autor e coordena o curso "Atende Bem", no qual busca o aperfeiçoamento e melhor qualificação profissional no mercado de atendimento, por meio dos pontos psicológicos conscientes e inconscientes que podem comprometer ou viabilizar o sucesso nesta área.

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Mudanças radicais nos contextos administrativo e operacional se deram a partir da percepção de que as empresas careciam de reestruturação em relação aos seus gastos, sobretudo os fixos, o que as levou a cortar determinados cargos intermediários da hierarquia. A partir daí, no entanto, o pessoal de produção se deparou com um novo momento, ao ter de participar mais dos acontecimentos cotidianos. Maior responsabilidade e iniciativa se fizeram imperativas na rotina organizacional.

Para tanto, a aprendizagem, o conhecimento e a mudança concentraram-se nas salas de treinamento, diretorias, gerências e nos próprios locais de atuação, mais do que já se vira anteriormente. As metas de produção e redução de desperdício compuseram a estatística que deveria reger as novas regras de sobrevivência e crescimento. O gerenciamento fez incluir em sua lista de cobrança o comportamento mais maduro e a maior participação dos profissionais em algumas reuniões de planejamento, execução e avaliação. Foi um investimento importante e até hoje ainda merece respeito em razão de o problema central persistir. Ou seja, o baixo nível de autonomia presente nas fileiras laborais revela que há muito a ser feito.

Cumpre-se, portanto, avaliar alguns aspectos relacionados à psicologia dos trabalhadores, notadamente o temperamento e o seu modelo de educação familiar. A análise destes itens permite que se compreenda, no mínimo, com que tipo de dificuldade os programas de desenvolvimento da autonomia podem se deparar, para que sejam estabelecidos objetivos mais concretos, sem, contudo, perder de vista a ousadia que faz ultrapassar a linha da mediocridade, sobretudo em tempos de vital exigência e avanço.

Assim, na seqüência da análise, de um lado, observam-se os temperamentos e seus pontos positivos e negativos conforme descrição abaixo. A pessoa nasce com um determinado tipo de temperamento, que lhe será, grosso modo, a maneira característica de agir e reagir no convívio social. Ressalve-se, porém, que é possível possuir outros pontos se houver o seu respectivo desenvolvimento.

Note-se que o modelo Colérico contempla o item independente. Isto é, há uma predisposição inata a respeito da autonomia, facultando e este tipo de colaborador maior facilidade acerca do desenvolvimento da independência. Os quatro tipos de temperamento, conforme a revista Crescimento Pessoal & Motivação de março de 2006 são:

Temperamento Sangüíneo - Pontos positivos: falante, expressivo, cordial, amigável, comunicativo, entusiasta e compreensível. Pontos negativos: indisciplinado, instável, emocionalmente improdutivo, egocêntrico e exagerado.
Temperamento Colérico - Pontos positivos: vontade forte, independente, visionário, prático, produtivo, decidido e líder. Pontos negativos: cruel, irado, sarcástico, auto-suficiente, impetuoso, dominador, vingativo, frio e insensível.
Temperamento Melancólico – Pontos positivos: talentoso, analítico, esteta, habilidoso, autodisciplinado, disposto a sacrificar-se e sensível. Pontos negativos: desconfiado, suscetível, vingativo, mal-humorado, crítico, teórico, não-social e pessimista.
Temperamento Fleumático – Pontos positivos: calmo, digno de confiança, objetivo, diplomata, eficiente, organizado, prático, humorado e condescendente. Pontos negativos: procrastinador, preocupado, egoísta, avarento, autoprotetor, indeciso, temeroso e desmotivado.

Entretanto, deverá ser considerado ainda o tipo de convívio com a família na infância, resultando então em um tipo de postura na vida adulta, conforme Helen Bee em seu livro “O Ciclo Vital”, que pode dizer respeito à dependência ou não, e, inclusive à imaturidade. O modelo mais adequado, o tipo D (controle e afeto), tende a proporcionar a geração de autoconfiança e autonomia.

Tipo A – Ditatorial – Estilo familiar: níveis elevados de exigência e controle com níveis relativamente baixos de afeto ou reação. Resultados, tendências: baixa auto-estima, submissão ou forte agressividade.
Tipo B – Permissivo – Estilo familiar: níveis elevados de permissividade ou indulgência. Resultados, tendências: agressividade, imaturidade, menor probabilidade de assumir responsabilidade, maior dependência.
Tipo C – Negligente – Estilo familiar: níveis baixos de envolvimento, negligência. Ausência de estabelecimento de conexão emocional com o filho. Resultados, tendências: distúrbio nas relações, impulsividade e comportamento anti-social, baixo comprometimento com metas.
Tipo D – Controle e Afeto – Estilo familiar: níveis elevados de controle e afeto, estabelecimento de limites claros, com boa reação às necessidades individuais dos filhos. Resultados, tendências: Auto-estima maior, bom nível de independência, autoconfiança, altruísmo, foco nas metas estabelecidas.

Há pessoas de temperamento Sangüíneo, Melancólico e Fleumático cuja convivência familiar foi adequada e, por tal razão, conseguiram, seja por vontade pessoal ou por força das circunstâncias, desenvolver independência em determinado grau. E há aquelas que, diferentemente, podem se caracterizar pela dependência resultante do tipo de temperamento e do estilo familiar de educação. Condições inatas e influências ambientais devem ser consideradas quando se planeja mudança comportamental.

Logo, compreender-se-á que, se o objetivo organizacional é o desenvolvimento da autonomia do trabalhador, interpõem-se entre um lado e outro, barreiras consideráveis de origem enraizada e de difícil transposição. O RH e as lideranças dos demais departamentos devem se preocupar com tal conhecimento e suas conseqüências no dia-a-dia. Ignorar tais saberes poderá gerar significativo retardo no processo que se tem em mira, além da frustração decorrente, sentimento de impotência, possíveis desistências, conflitos exacerbados e falta de controle acerca da Gestão de Pessoas.

Palavras-chave: | autonomia | desenvolvimento |

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