O site de referência sobre Gestão de Pessoas.
Inscrição com 20% de desconto para a Jornada de Liderança
Pesquisar
« Pesquisa Avançada »






01/12/2008
RH » Mudança » Artigo Enviar Comentar Compartilhar Imprimir

Gestão com pessoas: mais que processos, uma filosofia de ação

Por Lia Severo Vieira para o RH.com.br

Quase todas as organizações dão preponderância a funções técnicas em detrimento de atividades gerenciais. Na atual conjuntura deve-se atentar para a administração e o desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando e adequando-os às necessidades produtivas da empresa; uma vez que, um quadro desqualificado, inadequado ou mal aproveitado gera problemas contínuos que a impedem de atingir as metas instituídas. Não raro, despende-se muito tempo administrando deficiências provenientes do desempenho, trabalhando-se mais as conseqüências que as causas.

Em tese, a função de recursos humanos é inerente a todos aqueles que lidam com homens, não sendo atribuição de uma única pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a toda a organização, na forma de cultura internalizada, principalmente àqueles que ocupam papéis-chave. Contudo, há a necessidade de um coordenador, para estas atividades, que se posicione tática e estrategicamente. Esse líder, conhecendo a realidade e as necessidades da empresa, traçará um plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem desenvolvidas e repassando as decisões, de modo que estas sejam adotadas e instituídas indistintamente em todos os departamentos e setores organizacionais.

O papel de Recursos Humanos não pode se resumir à aplicação de técnicas, devendo transcender o manual que se restringe à mera prescrição de modelos de processos. Os métodos e técnicas desenvolvidos pelos subsistemas de Recursos Humanos são importantes ferramentas de orientação e tomada de decisão. Contudo, quando dissociados da realidade da empresa ou desvinculado de suas necessidades, perdem muito de seu valor.

É necessário que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa, coordenando a programação quantitativa e qualitativa de pessoal de forma dinâmica e com uma ampla visão, não só do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma política clara de valorização e reconhecimento das pessoas.

O homem não pode ser encarado como uma simples unidade de produção ou algo facilmente definível em termos econômicos. Ele é uma unidade psicossocial ímpar e, como tal, não existe previsibilidade em seu comportamento nem um padrão de respostas a um dado conjunto de estímulos. Os seus princípios e a formação de sua estrutura psíquica, porém, são similares, não como determinantes de ações e reações, mas como norteadores gerais do comportamento humano.

Claus Möller diz que “deve-se colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com os clientes. Esta afirmação não significa em absoluto se ater à resolução de problemas pessoais, mas sim oferecer condições adequadas de trabalho, para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competência essencial”.

Comportamento gera comportamento. Portanto, o homem, quando tratado com dignidade e respeito, também o fará no atendimento ao cliente. O comportamento intra-organizações se reflete e, quando há o desgaste das forças internas, fatalmente será comprometida à conduta externa.

Para o homem, o motivo é o princípio para a ação, e a satisfação no trabalho deve ser encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados. A motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades do indivíduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfação destes objetivos e a alta produtividade, e com a percepção de sua capacidade de influenciar a própria produtividade. Uma empresa não terá sucesso sem que seus colaboradores tenham sucesso pessoal.

As preocupações com o homem devem começar na contratação indo até seu desligamento, pois, a adequação e os valores inerentes às ações de captação, integração, acompanhamento e avaliação, desenvolvimento e manutenção dos talentos garantirão o futuro de qualquer empresa, independente das técnicas utilizadas em quaisquer desses processos.

Essas atividades não são exclusividade de grandes instituições organizacionais, podendo ser aplicadas indistintamente a qualquer corporação, desmistificando-se a fala corrente de que desenvolvimento de pessoal só pode ser implementado em grandes organizações. As empresas de pequeno e médio porte devem encarar esta questão não só como prioridade, mas também como oportunidade.

Esse é o perfil de uma organização humanizada, que nada mais é que o reconhecimento de sua origem e formação, ou seja, unidades sociais ou conjunto de pessoas com propósitos similares para lograrem um fim comum. Esses aspectos refletem uma gestão de pessoal diferenciada, que não se atem a processos, mas que seja voltada para uma filosofia de valorização do ser humano.

 

Palavras-chave: | reconhecimento | inovação | Claus Möller |

  • O que você achou? Avalie:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Enviar Comentar Compartilhar Imprimir
CONTEÚDO RELACIONADO
COMENTÁRIOS (1)
Marta david em 07/05/2009:
De fato as relações internas tornam as relações externas desgastadas , mas como mudar este foco quando os próprios colaboradores se depreciam entre si? Fica realmente difícil mudar uma conduta externa quando a interna está degradada? Não sei o que realmente fazer. Apontamentos por falta de respeito interno não mudam e justificativas de erro pois eles são constantes e viciosas. Como agir diante de tal situação?

 
PUBLICIDADE
Produtos RH.com.br

+ lidas
+ comentadas
+ enviadas
+ recentes
Produtos RH.com.br

3ª Jornada Virtual de Recursos Humanos

Programa de Autodesenvolvimento



RH.com.br no Twitter


PUBLICIDADE
Os textos publicados não representam, necessariamente, a opinião dos responsáveis pelo site RH.com.br. Confira o nosso Termo de Responsabilidade.
Todos os direitos reservados. É expressamente proibida qualquer reprodução.