Gestão de Recursos Humanos na Gestão de Projetos de Obras Industriais

Valdair Sarmento

Valdair Sarmento
Administrador, Técnico Industrial e Civil e Pós Graduando Gestão de Projetos, pela UCB de Brasília. 30 anos de experiência entre as áreas de projetos, planejamento,administração e gerenciamento de obras civis e industriais. Especialista em Gestão de Projetos em empreendimentos nos segmentos de Engenharia Industrial e Civil. Diversos cursos de especialização, entre os quais se destacam Controle de Qualidade Total, pela Fundação Christiano Otonni da UFMG, Desenvolvimento de Gestores, pela Associação Gaúcha de Qualidade, Gerenciamento de Processos –Identificação e Mapeamento, pela Lucem Sistemas Integrados e Treinamento Requisitos ISO 9001:2000, pela DQS do Brasil Ltda – Associação Alemã para Certificação de Sistemas de Gestão. Palestrante e autor do curso Gestão de Projetos com Ênfase em Obras Industriais. Como Administrador de Contratos, realizou a Gestão de várias obras industriais para empresas do segmento do Agro-negócio. Atualmente, Coordena o Departamento de Obras Industriais da TMSA Tecnologia em Movimentação, nos segmentos da Agro-indústria, Mineração, Controle Ambiental e Terminais Portuários.

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Nunca se falou tanto em pessoas, motivação, competências e aprendizagem. Isso tudo é um fato. Mas até que ponto estamos colocando efetivamente em prática todos os estudos, aprendizados e conceitos concebidos sobre o tema? Temos líderes e dirigentes para por em prática esses conceitos?

Teorias existem às pencas. Não faltam discursos, teses e inúmeras palestras com propostas extraordinárias para o melhor aproveitamento do potencial das equipes de trabalho. Mas quais empresas colocam ou, ainda, deixam seus gestores colocarem em prática o que já foi consagrado como o maior motivo para o sucesso de um projeto, as pessoas? Quantos paradigmas terão de ser quebrados? Quantos grandes profissionais nas suas áreas, principalmente técnica, permitem a quebra desses paradigmas? Será que os superintendentes, CEOs, entre outras lideranças, percebem isso nas suas empresas?

Concordo com o texto da UEA 04 - Curso de Especialização de Gestão de Projetos da Universidade Católica de Brasília (UCB) www.catolicavirtual.br -, que cita que o "potencial não é expresso apenas pela capacidade produtiva ou competência técnica. Outros elementos, até menos tangíveis, como motivação, comprometimento e ética, são capazes de influenciar consideravelmente o desempenho dos projetos, podendo ser essa influência tanto positiva quanto negativa". Acrescento ainda que relacionamentos entre os participantes da equipe e a autoestima dos seus membros são tão importantes quanto qualquer outro motivo para o sucesso ou fracasso de um projeto.

Como administrar tudo isso para alcançar o sucesso técnico, de qualidade, financeiro e de prazo dos projetos? A resposta passa necessariamente pelo gestor do projeto que precisa ser efetivamente um grande administrador de conflitos, um excelente motivador e um ótimo agregador, enfim, um grande líder; afinal, ele também terá que administrar seus superiores. Talvez o maior paradigma seja dobrar a vaidade dos profissionais antigos nas empresas que não suportam conviverem com a evolução na gestão dos empreendimentos industriais, impostas principalmente pelas exigências do mercado globalizado.

Sem dúvida caberá ao gestor encontrar a equipe técnica e emocional adequada para o projeto. É dele a responsabilidade de gerenciar as expectativas e os problemas do empreendimento, medir e acompanhar o desempenho e promover a sua integração e desenvolvimento.

Para que o gestor de projetos consiga realizar seu trabalho de forma completa, com sucesso técnico, financeiro, de qualidade e de prazo, precisará estar preparado e saber utilizar os conceitos e processos do Project Management Institute (PMI), pois só assim conseguirá gerenciar tanto os seus profissionais quanto os seus superiores. Para ter bom êxito nesta empreitada, o gestor deverá aplicar os conceitos do PMI para o gerenciamento dos recursos humanos. Segundo o PMI, a gestão deve ser dividida em quatro processos básicos:

- Planejamento de recursos humanos: identificar, dimensionar e relacionar as necessidades de mão-de-obra para o empreendimento. O gestor deverá gerar um organograma hierárquico e o histograma funcional, sendo que este último deverá indicar a necessidade de mão-de-obra, dentro do espaço de tempo de execução do projeto.

- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: selecionar e alocar a mão-de-obra necessária para execução do projeto. Essa etapa é de significada importância, pois a qualidade da mão-de-obra contratada dependerá da avaliação técnica e psicológica dos candidatos. Todos os recursos desenvolvidos pelos especialistas de RH deverão ser aplicados neste processo seletivo.

- Desenvolver a equipe do projeto: realizar treinamento onde as normas e os procedimentos deverão ser colocados para a equipe de trabalho, a fim de que a mesma execute as atividades com produtividade, qualidade, segurança
e dentro dos prazos contratados.

- Gerenciar a equipe do projeto: controlar a produtividade, a qualidade dos serviços, a segurança e a realização dentro dos prazos contratados. Também faz parte observar o comportamento da equipe, administrar conflitos, resolver problemas e coordenar eventuais mudanças do empreendimento.

Realizar a gestão de Recursos Humanos nos empreendimentos traz a necessidade de ser utilizados instrumentos, ferramentas e técnicas, para que o sucesso seja o resultado mais provável do projeto. Segundo o texto do curso de Gestão Projetos da UCB, são elas:

Emissão do organograma e descrições de cargos (planejamento de RH).
Elaborar gráficos de hierarquia.
Elaborar matriz de responsabilidades.
Formatos orientados a texto.
Teoria organizacional (planejamento de RH).
Pré-designação (contratar e/ou mobilizar a equipe do projeto).
Contratação ou mobilização (contratar e/ou mobilizar a equipe do projeto).
Equipes virtuais (contratar e/ou mobilizar a equipe do projeto).
Habilidades de gerenciamento geral (desenvolver a equipe do projeto).
Treinamento (desenvolver a equipe do projeto).
Atividades de formação da equipe (desenvolver a equipe do projeto).
Regras básicas (desenvolver a equipe do projeto).
Reconhecimento e premiações (desenvolver a equipe do projeto).
Observação e conversas (gerenciar a equipe do projeto).
Avaliações de desempenho do projeto (gerenciar a equipe do projeto).
Gerenciamento de conflitos (gerenciar a equipe do projeto).
Registro de problemas (gerenciar a equipe do projeto).

Concluo afirmando que o sucesso de qualquer projeto passa necessariamente por uma boa e qualificada gestão de pessoas. Não tenho receio de afirmar que muitas organizações têm seus resultados comprometidos, por não observarem como anda a gestão de pessoas dentro de seus empreendimentos. O gestor tem que ter apoio da alta direção, ter autonomia, ter habilidades técnicas e pessoais, ser carismático e, principalmente, ser um líder. Não tenho dúvidas de que o projeto sofrerá revezes durante todo o período de sua execução se essas características do gestor e da gestão não forem observadas.

Palavras-chave: | inovação |

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