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02/03/2010
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O discurso e a prática da Gestão de Talentos

Por Marco Antonio Lampoglia para o RH.com.br

Grandes e médias empresas estão preocupadas em atrair, desenvolver e principalmente reter talentos. Faz um tempo que assisti a uma apresentação de uma tese de um doutorando em administração e fiquei impressionado com o foco da pesquisa, realizada com 40 gestores de RH e 270 profissionais indicados por eles considerados talentos. Um dos pontos da pesquisa que me chamou a atenção foi de que o tempo médio de retenção dos profissionais talentosos foi entre dois a três anos de permanência na empresa, em 72% do total dos profissionais selecionados e que passaram pelas entrevistas de desligamento.

Durante a apresentação da pesquisa foram observadas fragilidades na Gestão de Talentos, começando pela indefinição do termo "talento" e os fatores que compõem o perfil. Foi observado também o excesso de expectativas direcionadas aos profissionais considerados talentosos. E os outros profissionais não considerados talentos? Qual o tratamento oferecido pelas empresas? Os profissionais considerados "talentos" devem ser tratados de forma diferenciada? Os profissionais de RH podem responder a essas perguntas com certeza e tenho imensa curiosidade em saber o que pensam. Pela minha experiência, acredito que sim, são tratados de forma diferenciada. E a retenção como seria o processo?

As convicções da relevância do capital humano nas organizações estimulam o debate e estão tornando-se "um prato cheio" para os especialistas e os pesquisadores referentes à administração estratégica de Recursos Humanos. Os debates estão apontando para uma revisão dos processos de gestão de todas as pessoas de uma organização, para que possam ser estimuladas a revelar todo o talento subjacente que, de maneira geral, é despercebido pelos líderes e gestores.

Temos, então, um paradoxo entre o discurso e a prática adotada na Gestão Estratégica de Pessoas, direcionando as empresas a repensarem os processos de identificação, desenvolvimento e retenção de profissionais considerados talentosos.

Talento: é difícil definir - Na visão de muitos autores, a palavra talento está vinculada à imagem de pessoas extraordinárias, acima da média. Portanto tais pessoas são uma minoria, uma elite, e como tal, devem ser tratadas. Na análise teórica do doutorando, um conceito de um autor me chamou a atenção: "talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e que inclui sua capacidade de aprender, refletir e aplicar".

Cenário competitivo - É fato que as empresas precisam dos talentos, mas é necessário que o RH Estratégico consiga culturas e sistemas nos quais os profissionais possam utilizar todo o seu potencial e as práticas gerenciais e de liderança para obter os resultados esperados. As práticas de liderança não podem ser centralizadoras e muito menos autoritárias porque é fato que quando o turnover é alto (lembrando: de dois a três anos de retenção) valores como obediência e sacrifício na vida pessoal deixaram de existir e hoje os profissionais talentosos identificam-se menos com a empresa, são mais independentes e, portanto, possuem maior empregabilidade e "se movem na velocidade do seu talento".

Prática na gestão de talentos - O RH Estratégico deve considerar que um processo de análise e avaliação do potencial de talentos é fundamental e a maioria das empresas pesquisadas pelo doutorando apresentaram falhas metodológicas por falta de estudos científicos ou cópias de modelos prontos oferecidos por empresas, que não dominam com ciência a situação de desenvolvimento de competências de talentos potenciais. Alguns estudiosos afirmam também que para manter talentos motivados, a empresa tem que: ter credibilidade; necessita potencializar o crescimento; ser consciente do valor do ser humano; mostrar-se estimuladora da educação e do aprendizado contínuo; apresentar-se competitiva na remuneração; contar com um clima organizacional saudável e orientado para a busca constante de desafios.

Outra consideração: promover pessoas com rapidez pode destruir a responsabilidade e proporcionar pouca aprendizagem. E promover lentamente detém o ritmo do desenvolvimento.

Outra consideração: o estudo demonstra que as características das tarefas estimulam os estados psicológicos capazes de determinar a motivação e a satisfação pessoal no trabalho. Se esses estados psicológicos forem percebidos as pessoas estarão mais motivadas e isso gera maior retenção.

Por fim, o papel da liderança é significativo nos processos de atração, desenvolvimento e retenção. Para se ter os melhores talentos, os líderes devem estar comprometidos, incluindo a responsabilidade de formá-los. Sabemos que o RH não realiza o processo sozinho, sendo preciso que os gestores sejam co-responsáveis.

 

Palavras-chave: | inovação | competitividade |

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COMENTÁRIOS (1)
Jefferson Santos em 04/03/2010:
Caro Marco Antônio, respondendo a sua pergunta eu diria que nem sempre há condições de se tratar, de forma diferenciada, alguém com talentos diferenciados, principalmente, se o ambiente de trabalho for de grande interatividade, tipo áreas de manutenção de sistemas, motores, equipamentos de aviação, linhas de montagem etc. Havendo o contato e o acompanhamento do trabalho de alguém há que se evitar, em meu ver, um conflito desnecessário em ambiente de trabalho. Acredito que mesmo o RH querendo trabalhar de forma estratégica os dois ou três anos aconteçam de forma natural e, por vezes, inevitável. Exemplo: se você tiver uma pessoa com mestrado, por exemplo, em hotelaria e, por circunstâncias ela trabalha na gerência de um hotel, mesmo que o hotel seja de grande porte, em pouco tempo o envelope de desafios para alguém assim já teria sido esgotado. O RH da empresa nada pode fazer para estimular tal talento além do posto de gerência. O cenário é adstrito a eventos imediatos, onde a embocadura intelectual de alguém com quarto grau de formação intelectual, como o do exemplo, não tem como prosseguir além dos eventos de atendimento, hospedagem, alimentação e lazer. Logo, logo este profissional sairá para buscar outro setor que absorva sua embocadura. Assim, se não houver cuidados no processo de capacitação poderá haver a situação do " overqualified". Há que se considerar, também, que a organização opera em um mercado, inserido em uma ambiência econômica, física, política e operacional que, muitas das vezes, não lhe permite ir além do que o próprio mercado tenha condições de absorver. Respondo a sua pergunta: entendendo que o estudo venha a ter aplicação para todos os tipos de organização e ao longo do territóiro nacional e não somente à empresas ligadas à tecnologia de informação localizadas em capitais e grandes cidades. Sds Jefferson Santos

 
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