Gestão contemplativa de processos: uma crítica à ausência de um modelo de gestão

Por Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior para o RH.com.br

Luiz Lopes de Medeiros Duarte Júnior
Pós-Graduado em Gestão de Recursos Humanos; Graduado em Administração / Análise de Sistemas; Graduando em Direito. Analista de Recursos Humanos do Sistema Eletrobrás desde 2005. Atua na área de remuneração e carreira, gestão do desempenho, gestão de informações e acompanhamento de indicadores de RH.

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A gestão contemplativa de processos não é um modelo de gestão em si, pois o que configura a gestão é o ato de agir, de movimentar situações em benefício de um objetivo. Já a palavra contemplação traz o sentido de observação demorada sobre os aspectos do objeto observado. Gestão contemplativa de processos é uma alusão irônica a uma governança desorganizada, ineficaz e ineficiente, onde os processos são observados e, às vezes, até analisados racionalmente, mas pouca ou nenhuma ação é empreendida para modificá-los. Esse tipo de governança oferece contemplação e inação, além de consequências deteriorantes da organização.

A característica mais marcante de uma gestão contemplativa é a falta de lideranças. Existem gerentes, coordenadores e outros níveis, mas nenhum líder. O próprio sistema repele lideranças, pois líderes são, por natureza, dados à ação. Segundo Robbins, "a liderança está ligada ao enfrentamento da complexidade". Já a noção de gerente está relacionada ao posicionamento em um determinado nível hierárquico. E como liderança é compromisso e gerência é status, posição, a gestão contemplativa de processos trabalha apenas com a segunda hipótese.

Adotando uma estranha filosofia de que todos os problemas são maiores do que parecem, e de que antes mesmo de analisá-los já se deve envolver todos os empregados da área - e até de outras áreas - na resolução, a gestão contemplativa é intrinsecamente ineficiente. O gerente percebe o problema, e como não tem perfil de líder, tende a não ter segurança suficiente na análise do processo problematizado. Isso se traduz na reação em cadeia, que segue hierarquia abaixo, quando então todos são chamados a contemplar o problema em uma reunião.

A reunião urgente, convocada às pressas, agrupa pessoas dos mais diversos níveis e perfis. O gerente do processo problematizado começa a discorrer sobre o histórico do tema, fala de tudo que fez até o dia em que o problema aconteceu. Estende-se ao ponto de convencer os demais de que se trata realmente de um monstro, e que não há recursos para combatê-lo. Com isso, os objetivos que nasceriam da lógica ficam inibidos, e um ou outro analista que tenha a solução na ponta da língua pode sentir-se inseguro em proferi-la. Essa é a "reunião de contemplação do problema", o coração da gestão contemplativa de processos.

Da reunião sai um par de objetivos ridículos, quase sempre envolvendo dinheiro como uma vultosa contratação de consultoria, ou a compra de uma máquina nova. Não são produzidos objetivos concretos, onde exista movimentação de inteligência orientada a resultados. A noção de estratégia não é sequer mencionada, posto que não existe estratégia sem objetivo claro e definido. Em decorrência disso, não existe mudança planejada, que segundo Mintzberg, seria o procedimento a ser seguido, tendo o "desenvolvimento como um esforço planejado".

Se não há objetivos claros e estratégias definidas, não há sincronismo. As pessoas trabalham por si, fazendo o que acham melhor. A responsabilidade não é compartilhada quando não há definição de papeis. O resultado disso é que aquele problema do referido gerente que convocou a reunião de contemplação é simplesmente deixado em segundo plano. Note-se que a reunião de contemplação alcança seu objetivo: contemplar o problema, e nada mais.

A gestão contemplativa de processos causa danos quando adotada por uma determinada área isolada. Exemplos desses danos são a falta de procedimentos específicos para os processos, a própria falta de mapeamento de processos, assincronismo e desinformação generalizada sobre quais atividades são empreendidas pela área. E isso tudo se reflete na desorganização estrutural e física da área.

Entretanto, quando esse modelo de governança é adotado pelo alto escalão, a cultura organizacional deteriora-se, e junto com ela, a empresa. Para Prahalad e Hamel, a abordagem de cultura organizacional já vem com uma carga negativa, pois "a cultura prende a empresa ao passado e deve sofrer transformações para propiciar o desenvolvimento de competências para o futuro". Os autores ainda afirmam que "a cultura e as competências da organização precisam estar alinhadas para que o objetivo estratégico se realize". Ora, se a gestão contemplativa de processo não oferece objetivo micro nem macro, confirma-se o assincronismo, com a consequente desestruturação da organização. E isso é, sem dúvida, absorvido pela cultura.

Não é exagero dizer que as organizações que concebem a gestão contemplativa de processos - essa alusão irônica à inação de alguns gestores -, concebem também a burrice organizacional. É uma burrice que traz sérios prejuízos à sociedade, principalmente quando se trata do setor público. Gestores despreparados, ausência de líderes, gasto desenfreado de recursos, desperdício de talentos. Infelizmente, muitas organizações ainda adotam esse modelo. Eu conheço uma, e você?

Palavras-chave: | inovação | estilo de liderança |

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