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12/03/2013
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A Gestão de Pessoas nas pequenas e médias empresas

Por Dilmar Fernandes Isidoro para o RH.com.br

A efetiva gestão de Recursos Humanos começou discreto nas últimas décadas do século 20. No princípio, os objetivos priorizavam aspectos legais e reivindicações razoáveis da classe operária sindicalizada. Contudo, os novos tempos impuseram mudanças no sistema, vis-à-vis aos crescentes movimentos sociais impulsionados por transformações políticas e econômicas no Brasil. Os efeitos de maior impacto eclodiram no século 21.

Ao cabo da década de 1990, após a abertura das empresas para o mercado global, houve elevação dos níveis de exigências por mais competitividade. Começou-se a perceber que o fator humano seria o maior diferencial ou o principal causador das mudanças para alcançar resultados. A partir daí, o RH passou a ser peça essencial para o avanço de novas perspectivas profissionais, passando a valorizar as pessoas e seus desempenhos (BAZZOLA, 2012).

A gestão de Recursos Humanos, aplicando seus aspectos empíricos de maior relevância, deve criar mecanismos que valorizem a capacitação e evolução pessoal, voltando à obtenção de resultados, através de técnicas e ferramentas que mensurem a necessidade e o momento adequado desta formação para que os colaboradores alcancem resultados satisfatórios. Neste momento, surgem os questionamentos: ter equipe de RH interno estruturado e funcional é uma prerrogativa acessível apenas às grandes empresas? A percepção deve-se ao fato de que são elevados os custos fixos para manter a estrutura de RH, sendo desafiador às pequenas e às médias empresas os quesitos: remuneração; encargos sociais; manutenção de tecnologia; carga tributária elevada; espaço físico condizente; entre outros (BAZZOLA, 2012).

A questão a ser analisada, genericamente, neste artigo é: o RH nas pequenas é médias empresas, pode dispor de estrutura eficiente e ao mesmo tempo ser atuante, sem que haja considerável elevação dos custos fixos?

A resposta nos remete para análises de outras perguntas acerca algumas das premissas que antecedem o contexto, por exemplo: o pequeno e o médio empresário consideram-se proativos? Quais as ambições do empresário a médio e longo prazos? A resposta precede de objetivos que justificam as ações seguintes, tanto em relação à participação da pequena e média empresa no mercado onde atua, quanto aos objetivos fins e às ambições que o empreendedor tem para o futuro da atividade mercantil ou produtora de manufaturas.

Segundo o IBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, as pequenas e médias empresas têm grande representatividade no cenário econômico nacional, em especial, nos setores de comércio e serviços, cuja participação ultrapassa 90%.

Ainda, deve-se considerar àqueles aspectos inerentes à cultura organizacional das pequenas empresas que, em geral, são muito conservadoras e preservam suas raízes, sem, contudo, notarem as rápidas mudanças de conceitos mercadológicos e as influências que as inovações tecnológicas provocam nos clientes e consumidores.

De modo geral, é intenso o conservadorismo e a resistência das pequenas empresas quanto se fala em mudanças e tendências da administração moderna, especialmente quando o assunto está ligado à gestão de RH.

Como consultor econômico, financeiro e de gestão de Recursos Humanos, muitas vezes ouvi a expressão "não preciso que ninguém me diga como devo conduzir o meu negócio". Os pequenos empresários têm enormes dificuldades para diferenciar custos e despesas de investimentos, pois a estratégia, na visão de parte destes agentes econômicos é tão somente sobreviver no mercado. Na opinião de alguns pequenos empreendedores, as empresas que crescem têm elevados custos sociais e fiscais, portanto é preciso conter ambições e garantir os clientes fidedignos.

Ainda, vê-se que muitos pequenos empresários, têm carências de informações básicas, sobretudo em relação às teorias essenciais de gerenciamento, o que restringe o acesso destes às melhorias gerenciais, reduzindo a capacidade do potencial socioeconômico das MPE's - Micro, Pequenas e Médias Empresas - (como, por exemplo, a geração de emprego e renda), além de contribuir para o alto índice de mortalidade das MPE's (Viapiana et. al. apud Castro et. al., 2006).

Esta realidade é agravada pela distância entre estas empresas e as entidades de ensino e pesquisa, além da escassez de mecanismos eficientes de incentivos e qualificação para empresas iniciantes. Os tempos mudaram, a dialética conservadora não é mais consenso, haja vista a forte influência que as inovações tecnológicas exercem nas empresas e nas vidas das pessoas.

Conforme Macedo apud Thielmann (2008) a figura do fundador nas empresas familiares representa o proprietário e o principal dirigente que define traços peculiares em sua gestão, conforme descrição a seguir:
• Supervalorização das relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais.
• Valorização da antiguidade, considerando-a como atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.
• Exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização.
• Supervalorização de aspectos emocionais quando decisões têm de ser tomadas.
• O autoritarismo e o paternalismo nas relações das chefias com seus subordinados.
• Preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais.
• Posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas dos dirigentes em relação a seus subordinados.
• O processo decisório, em geral, é centralizado. Reside no chefe à última instância para a tomada de decisões, havendo espaços para improvisos e ação por impulso.
• A provisão de cargos, as promoções e as premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento da produtividade ou da qualidade do serviço prestado.


As informações do parágrafo anterior foram obtidas em estudo de caso feita por Thielmann (2008) em empresa de porte pequeno. Não obstante a isso, embora a amostra seja pequena, os resultados mostram, de modo geral, as ideias verticais dos empreendedores das empresas de pequeno porte.

Neste sentido, uma pesquisa promovida pela ABRH Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos) durante um Congresso Nacional de Gestão de Pessoas, evidenciou que ainda é baixa, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema Gestão de Pessoas. Entre os congressistas presentes ao evento, 52% eram colaboradores de empresas do setor privado que ocupam cargos de gestão na proporção de 71%. Outros 88% atuam no RH, sendo 65% destes atuantes em empresas com mais de 500 empregados (CHELOTTI, 2009).

Segundo Castro et. al. (2006), as micro e pequenas empresas (MPE's) formam 98% do total de empresas formais no Brasil, além de haver cerca de 9,5 milhões de empreendedores informais. Este agregado de agentes econômicos tem grande impacto na sociedade consumista, sendo responsáveis por quase 60% dos empregos formais no país.

Conforme Chelotti (2009), presidente da ABRH Nacional, as grandes empresas percebem o valor das pessoas para a realização de negócios satisfatórios, inclusive como diferencial competitivo. Mas, esta percepção ainda não contagiou às pequenas e às médias empresas. Nos tempos atuais, as evidências apontam que a utilização das ferramentas da Gestão de Pessoas é necessária para todos os tipos de empresas, independente do tamanho ou atividade econômica. A manutenção dos subsistemas de RH, também é preciso, porque dá acesso às atividades de recrutamento profissional, treinamento conforme necessidades, investimentos em potenciais talentos, pesquisas de clima, avaliações de desempenhos, ações proativas de endomarketing e ainda, descobrir e desenvolver lideranças.

A Gestão de Pessoas configura-se como sistema moderno de administração de processos que, comprovadamente, sua aplicação é essencial para o planejamento de qualquer negócio. Na prática, ao compararmos a realidade ex-ante e ex-post, isto é, o tempo anterior e o tempo posterior às ações práticas de gestão de pessoas, veem-se com clareza as mudanças positivas de produtividade, maior satisfação com o trabalho e motivação contagiante dos colaboradores.

Segundo Chelotti (2009), mais de 90% das cerca de 06 milhões de empresas no Brasil são de porte pequeno e médio têm administração familiar e costumam ter métodos de gestão de pessoas associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Os dados mostram claramente, que as pequenas empresas, mesmo quando podem obter conhecimentos em eventos de Gestão de Pessoas gratuitos, como, por exemplo, através da EXPO ABRH, não comparecem em grande quantidade porque acreditam que os assuntos que serão examinados não são importantes para manutenção de suas empresas no mercado onde atuam.

Considerações Finais

O dinamismo do mercado global exige respostas rápidas das empresas, em especial, nas economistas capitalistas. Na última década, acentuaram-se as fusões e as associações (joint venture) de grandes empresas que ampliaram suas participações no mercado (empresas aéreas, indústrias, bancos, lojas, magazines...). As empresas de pequeno porte que têm visão estratégica, sobretudo, as de comércio e serviços formam redes para reduzirem custos, sem, contudo, perderem a independência de direção. As formações de redes são mais frequentes nas empresas de transportes coletivos urbanos, farmácias, pequenos mercados de bairros urbanos etc.

Outro dado que chama atenção é a grande quantidade de pequenas empresas que compõe a economia nacional. Segundo pesquisas, elas representam mais de 90% do total das empresas formais no país. Registra-se ainda, o elevado número de pequenos negócios que deixam de operar a cada ano, as razões mais comuns são: a ausência de plano de metas e plano empresarial, os equívocos na percepção do mercado onde atuavam, a falta de gestão administrativa e de pessoas adequadas, o desconhecimento do fluxo de caixa, as definições de custos fixos etc.

Também, vê-se resistência às tendências e inovações tecnológicas em muitas pequenas empresas que relutam em rever sua postura no mercado. Isso se devido às questões conservadoras do fundador. Muitas vezes, suas ideias são repassadas às gerações seguintes. A configuração de administração familiar tem sido alvo de muitos estudos de casos nos últimos anos. Os pequenos empreendedores são dotados de coragem para dirigirem seus próprios negócios e ficam expostos a responsabilidades sociais com os colaboradores e fiscais com o governo. Por isso, é importante a busca por conhecimentos para manter a longevidade empresarial.

A síntese de Gestão de Pessoas moderna preconiza valorizar e investir em competências, habilidades, trabalho em equipe, descoberta de lideranças e talentos.

 

Palavras-chave: | pequena empresa | média empressa | inovação |

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COMENTÁRIOS (1)
DIANDRA NASCIMENTO em 18/03/2013:
Infelizmente ainda vivemos a realidade ultrapassada do RH em algumas empresas, o que afeta uma parcela considerável de profissionais de RH que precisam aprender a trabalhar em equilíbrio para atingir o objetivo do setor.

 
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