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26/03/2007
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Envolvimento e inteligência: os diferenciais na mudança

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

O inesperado sempre causou impacto no ser humano, pois é bem mais fácil ficar na chamada zona de conforto, do que se deparar com o novo e se adaptar a ele. Fazendo uma simples analogia, enfrentar um processo de mudanças, para muitas pessoas, é quase o mesmo que mergulhar num lago desconhecido, escuro e que talvez guarde surpresas. No entanto, se em uma outra situação o mergulho for feito em piscinas naturais e águas claras, certamente o indivíduo se sentirá bem mais motivado a aproveitar aquele momento que tem reais chances de proporcionar agradáveis momentos.
Trazendo essa analogia à realidade corporativa, diante das mudanças as pessoas sempre mostram temores, dúvidas, resistências. Isso, normalmente, ocorre porque a transformação organizacional não foi apresentada de forma transparente e as equipes sentem-se sem rumo, pois quem está no comando – alta direção e gestores – não utilizou uma comunicação aberta.
“É o gestor quem precisa comunicar e praticar o discurso da mudança, assim como oferecer direção, incentivo e capacitação para seus subordinados”, afirma Eduardo Carmello, consultor organizacional. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele explica como as mudanças podem ser a mola propulsora para o desenvolvimento do profissional, quais os impactos que o processo gera à empresa e aos colaboradores e em que momento a área de RH deve estar presente nesse processo.
Eduardo Carmello participará do I ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos, promovido pelo RH.com.br. Ele apresentará a palestra “ Liderança Eficaz e Futuro Sustentável”.
Confira a entrevista na íntegra!

RH.com.br - Hoje, a mudança é uma 'obrigação' que as pessoas precisam estar atentas ou uma oportunidade para o aperfeiçoamento profissional?
Eduardo Carmello - Vamos aos dados. Gerald Zaltman, especialista americano em marketing e autor do livro "Afinal, o que os clientes querem?", apresenta uma pesquisa demonstrando que 80% dos novos produtos ou serviços fracassam, pois não satisfazem às necessidades emocionais ou sensoriais dos clientes, assim como suas expectativas. Peter Drucker afirmou que todo o esforço de uma empresa de sucesso é conseguir, na prática, conquistar clientes. Nosso sucesso e o sucesso de uma empresa dependem da forma como se constrói valor para o cliente. O cliente, cada vez mais, muda seus valores, suas preferências, seus desejos e, por sua vez, fica mais difícil de avaliá-lo, classificá-lo e descobrir como criar valor para ele. Dessa forma, toda a mudança empresarial está diretamente ligada à capacidade de, rapidamente, criar valor ao cliente e se manter desejado pelo mercado. Como aprender o máximo sobre os clientes e transformar esse conhecimento em valor agregado.

RH – Então o processo de mudanças deve ser considerado delicado, não é?
Eduardo Carmello - Veja bem, quando as mudanças externas são maiores que a mudança interna, a sua relevância como empregado ou empresa para o mercado torna-se cada vez menor. Se você não compreende essa relação, mudar torna-se algo doloroso, difícil, uma "obrigação". Contudo, isso muda se você compreende essa relação, percebe que há uma "mina de ouro" lá fora, que é a capacidade de poder prestar um serviço ou uma experiência de qualidade e relevância para o cliente. Essa é a verdadeira oportunidade da mudança, porque poucos estão conseguindo inovar e criar valor para o cliente. Se você, profissionalmente está perdendo terreno, saiba que há grandes chances de você não estar produzindo o conhecimento ou a atitude que o mercado e os clientes querem. E se você estuda profundamente essa relação, sabe que quem está fazendo isso como, por exemplo, Dell, Apple, Netflix, Silvio Meira, do Centro de Estudos Avançados do Recife, ou Sérgio Kulikovsky, da Certisign, está se dando bem.

RH - Por que esse processo é, em muitos casos, visto pelas pessoas com tanta preocupação?
Eduardo Carmello - Primeiro porque afeta o seu status quo, mexe com suas acomodações, põe em jogo toda a eficiência do seu conhecimento. Segundo, porque está muito difícil para as empresas conseguir, no processo de mudança, informar o significado dela, para onde estão indo, o que exatamente precisam fazer para que a mudança aconteça e, principalmente, o que as pessoas ganham com isso.
O que sei sobre mudança é que o que preocupa muito os empregados é a falta de informação. Se o empregado não tem informação, ele se preocupa e não que aceitar de forma alguma responsabilidades na mudança. Mas se ele tem informações seguras, precisa aceitar responsabilidades e se tornar um agente transformador da mudança.

RH - Quem mais lucra com as mudanças: empresa ou colaboradores? Existe um equilíbrio nessa balança?
Eduardo Carmello - há equilíbrio nessa balança devido à dinamicidade e à intensidade das mudanças. Não acredito que a verdadeira pergunta deve ser "o que eu lucro com isso?". A principal pergunta deve ser feita é "o que o cliente lucra com isso?". Se a mudança que estamos propondo responder claramente essa pergunta, então, todos lucramos. As empresas brigam com os empregados e vice-versa e esquecem-se da verdadeira razão da mudança - conquistar clientes. Se há uma mudança na organização e isso não estiver diretamente ligada à criação de uma proposição de valor para o cliente, empresa e empregados perdem. Agora, no que se refere ao contexto interno da mudança, Peter Senge diz que só se consegue comprometimento de todos em relação à mudança quando a organização possui capacidade de construir aspirações comuns. Se conseguir fazer isso, muitos saem lucrando. Na prática, sabemos que a mudança nunca é benéfica para todos. Alguns ganham um aumento de salário, outros ganham experiência e competência, e alguns, uma oportunidade de manifestar o seu talento em outro lugar.

RH - É possível dominar os efeitos da mudança organizacional?
Eduardo Carmello - Minha experiência pessoal e profissional diz que é impossível controlar e dominar a mudança. O que você pode fazer é administrar suas reações e conseguir, na medida do possível, antecipar acontecimentos. O primeiro passo é aceitar que a mudança aconteceu. Depois, você precisa criar um plano específico para enfrentar a mudança. Converse muito com as pessoas, aprenda o máximo que puder com quem já passou pelo que você está passando e invista o máximo de tempo em idéias para alcançar os objetivos da mudança. A resiliência nos mostra que o fator fundamental é estar pró-ativo, construir um firme propósito, saber identificar obstáculos e criar constantemente alternativas e opções que o levem diretamente aos resultados esperados pela mudança.

RH - De que maneira a empresa deve gerir o processo transformador, para que o mesmo nunca escape ao seu controle?
Eduardo Carmello - A empresa deve:
* Comunicar constantemente as razões da mudança. Para onde estamos indo? Como estamos nos saindo? Qual é o nosso plano? Como exatamente cada empregado pode contribuir com o seu talento? Quais as competências e tarefas necessárias para alcançar o sucesso na mudança.
* Criar uma cultura de performance e preparar profundamente os seus líderes para fomentar e apoiar as mudança. Cerca de 80% dos fracassos organizacionais devem-se à própria cultura da empresa que está desalinhada com os objetivos e as estratégias para a mudança. Aproximadamente 33% dos líderes não estão preparados para apoiar e serem agentes transformadores ou desconhecem os processos necessários para conduzir as pessoas para produzirem os resultados da organização. Muito dos fracassos acontecem porque as pessoas não sentem a alta cúpula da organização verdadeiramente comprometida com as mudanças e se elas realmente não estiverem demonstrando comprometimento, nada acontece.
* Criar uma força tarefa para capacitar rápida e consistentemente os empregados nas novas competências e tarefas que são crucialmente importantes para o sucesso da mudança, ou seja, manter e conquistar clientes.
* Conseguir o comprometimento de todos os empregados, demonstrando a eles a coerência entre o discurso e a prática da mudança. Infelizmente, a maioria dos empregados vai esperar alguma mudança real de atitude por parte de seus líderes e se isso não acontece, o envolvimento diminui consideravelmente.

RH - O controle das mudanças pode ser considerado benéfico ou não?
Eduardo Carmello - O melhor controle que a empresa pode ter é a criação e a comunicação de indicadores que levem ao resultado desejado da mudança. Indicadores financeiros, de clientes, de processos e de desempenho dos empregados. Os indicadores são as placas na estrada que dizem se estamos realmente indo para onde queremos, são o dinheiro na carteira do motorista, que demonstra se temos recursos para chegar até lá. Os indicadores são os níveis de satisfação do cliente com nossos produtos ou serviços, o odômetro do carro que demonstra a velocidade exata que precisamos ir e em que momento precisamos andar mais rápido, quando não podemos ultrapassar a velocidade. São também o nível de força do motor, alinhamento e balanceamento do carro - desempenho dos empregados. Se estão motivados, trabalhando em conjunto e se estão concordando em andar na mesma direção.

RH - Quem deve conduzir um processo de mudança organizacional?
Eduardo Carmello - Normalmente há um comitê de mudança, preferencialmente criado e conduzido por líderes de todas as áreas estratégicas. Esse comitê é responsável pela criação e manutenção dos objetivos da mudança, assim como serve de suporte para os outros gerentes que irão fomentar a mudança.

RH - Por que a presença do gestor é fundamental nesse contexto?
Eduardo Carmello - O papel do gestor é fundamental, pois é ele que precisa comunicar e praticar o discurso da mudança, assim como oferecer direção, incentivo e capacitação para seus subordinados. O gestor deve servir como exemplo de pessoa comprometida, aberto à mudança e inspirador de confiança e credibilidade para com o sucesso da mudança.

RH - Em que momento do processo de mudanças a presença do profissional de RH torna-se necessária?
Eduardo Carmello - Da concepção até o final do projeto de mudança. Uma mudança na organização é um momento de ouro para o RH, pois é a oportunidade de se credibilizar e demonstrar sua crucial importância, transformando-se em um agente estratégico de mudança. Saber alinhar valores, objetivos e competências e ajudar na construção e na manifestação de toda a capacitação necessária para se alcançar os propósitos da mudança. É também o RH o responsável para ajudar o líder a administrar o clima organizacional, fator crucial para o sucesso da mudança.

RH - Quais as ferramentas ou os procedimentos mais indicados para diminuir o impacto das mudanças nos colaboradores?
Eduardo Carmello - Os empregados precisam sentir o impacto da mudança, precisam sentir a sua real necessidade e precisam se sentir motivados e capacitados a criar e serem agentes responsáveis pela transformação. Não pode e nem deve haver passividade. Não é possível um grupo de pessoas revolucionando a empresa e outro grupo trabalhando como se não estivesse acontecendo nada na organização, como se tudo estivesse normal. O impacto negativo que a empresa deve gerenciar é o impacto da confusão, da indiferença e da resistência causados pela falta de informações da alta cúpula sobre a mudança e seus objetivos. O melhor procedimento para se conseguir um projeto de mudança bem-sucedida é construir um projeto breve, liderado por uma equipe capacitada, comprometida e coesa, patrocinado pela alta cúpula e implementado por um departamento aberto à mudança e cujo esforço será inspirar corações e mentes de todos os profissionais da organização. A insegurança é inevitável, mas a confiança, o envolvimento e a inteligência é que faz o diferencial na mudança.

Serviço:
I ConviRH - Congresso Virtual de Recursos Humanos
De 10 a 24 de Maio de 2007
Clique aqui para mais informações: www.convirh.com.br

Palavras-chave: | Eduardo Carmello | mudança | inovador |

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COMENTÁRIOS (1)
marli em 13/09/2009:
Ótimo comentário. Estamos em um fase de mudança onde trabalho, e talvez a maior dificuldade é quando as mudanças demoram a acontecer.

 
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