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11/08/2008
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O que ocorre nas empresas familiares?

Patrícia Bispo

Por mais que exista amor, abertura para diálogo e boa vontade é praticamente impossível imaginar que alguma família não tenha registrado em sua história um desentendimento vivido pelos seus membros. E isso vai para todos: marido e esposa, pais e filhos, irmãs e irmãos, primos e tios, enfim, existe uma relação muito longa que poderia constar aqui, mas que todos já conhecem.
Se alguns problemas familiares não são fáceis de serem resolvidos nos bastidores do lar, imagine se esses chegam até o ambiente de trabalho! Isso pode ser facilmente evidenciado nas chamadas empresas familiares, onde o negócio é administrado por uma família e que ainda pode ter agregados bem próximos. Na prática isso não gera apenas um mal-estar entre os administradores da família, mas também acarreta em efeitos negativos para os colaboradores e leva, muitas vezes, à queda de performance dos profissionais, além do risco de fechamento da companhia.
Para Jeronimo Mendes, consultor, administrador e palestrante, o mito da empresa familiar foi construído ao longo da história sobre uma infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os países do mundo. “Uma casta de empreendedores e, respectivamente, seus sucessores, foi capaz de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de ter atribuído ao negócio um sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e da empresa familiar. Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua própria capacidade de realização. Isso foi além dos fortes laços pessoais com a organização inicialmente concebida por eles”, enfatiza. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Jeronimo Mendes menciona os principais fatores que comprometem a sobrevivência de uma organização familiar diante de tanta competitividade em um mundo globalizado. Boa leitura!

RH.COM.BR - Nos últimos anos, quais as principais mudanças que as empresas familiares enfrentaram?
Jeronimo Mendes - A necessidade de profissionalização da gestão para enfrentar a concorrência foi a mudança principal. Outras foram a mudança de tecnologia, a forma de gestão e as mudanças nas regras de mercado. Para sobreviver, as empresas familiares tiveram de mudar radicalmente a forma de administrar o negócio. Muitas não conseguiram.

RH - Em relação à Gestão de Pessoas nas empresas familiares, ocorreram modificações acentuadas?
Jeronimo Mendes - A geração que inicia uma empresa não é mesma que fica quando a empresa atinge a maturidade ou a que coordena a expansão da empresa. São estágios diferentes que demandam atitudes diferentes. Quando a empresa atinge a maturidade, geralmente entram os filhos e demais agregados e a confusão instala-se. Quando conseguem superar essa etapa, vem a necessidade de expansão e, geralmente, a geração seguinte não está preparada para isso. Portanto, ter consciência de que a unidade familiar não mais existe é um grande desafio. Para obter o respeito do grupo, a lição de casa começa com os membros da família. A contratação de um executivo experiente com “carta branca” e a transição dos membros da família para o “Conselho” tem sido uma experiência muito boa para muitas empresas familiares.

RH - De uma forma geral, essas mudanças nas organizações familiares já eram esperadas ou surpreenderam as expectativas do mercado?
Jeronimo Mendes - As mudanças são iminentes e não causam surpresa. A surpresa está no fato de algumas famílias continuarem mantendo um padrão de vida que a organização não consegue mais sustentar. Em muitos casos, os membros da família dilapidam o patrimônio que ainda resta, perdem o negócio, mas não perdem a “pose”.

RH - Podemos, então, afirmar que as empresas familiares passam por um processo evolutivo positivo?
Jeronimo Mendes - Somente aquelas que conseguem promover mudanças a tempo. Isso varia muito de acordo com a cultura da empresa ou a origem da família. Somente as empresas que conseguem repensar a sua forma de conduzir os negócios a todo instante passam por esse processo positivo de evolução.

RH - Segundo John Davis, professor da Havard University, os líderes são super-protetores em relação ao patrimônio construído e críticos quanto às habilidades e à lealdade. O Sr. concorda com essa afirmação?
Jeronimo Mendes - Concordo, entretanto, poucas empresas familiares têm consciência disso. Em geral, os donos se dizem democráticos e líderes, mas na realidade são super-protetores e não confiam nas pessoas, principalmente pelo fato de que, uma boa parte deles trabalha na informalidade, portanto, não pode abrir muito as informações. Se o negócio ainda for lucrativo, pior ainda para as pessoas, pois os donos continuam lucrando e não querem ou não entendem a mudança. Conheço várias empresas familiares onde os donos ganham muito dinheiro, mas o ambiente interno é um caos, os funcionários estão desmotivados e a expectativa de crescimento profissional para eles é zero. Contudo, de alguma forma, as empresas continuam ganhando dinheiro. Considero isso lamentável. Manter um negócio apenas para satisfazer o ego é uma grande tolice.

RH - Existem diferenças significativas entre os líderes que atuam em empresas familiares e os que trabalham em organizações com outras estruturas?
Jeronimo Mendes - Certamente. Nas empresas familiares, a liderança tende a ser menos formal e mais centralizada, as regras são atropeladas de acordo com a vontade dos donos, formação conta muito pouco e prevalece a última palavra. Nas grandes organizações isso até existe, mas deslizes dessa natureza são punidos com demissão. Demora, mas ocorre.

RH - As empresas familiares têm obrigatoriamente uma tendência a se verem envolvidas em questões emocionais, que geram conflitos internos?
Jeronimo Mendes - Depende de como a empresa é gerida. Numa empresa onde o pai, a mãe e os filhos trabalham, é difícil evitar o conflito, pois a empresa acaba tornando-se a extensão do lar. Se o clima está pesado em casa, dificilmente, o pai mudará o comportamento na empresa, então, pai e filho ou marido e mulher tendem a se suportar em nome dos negócios. Quando o conflito é iminente, o resultado é catastrófico, o negócio acaba e, muitas vezes, a família também. Conheço poucos negócios onde a empresa resistiu ao modelo familiar de administração.

RH - Quais os principais problemas evidenciados nas organizações familiares?
Jeronimo Mendes - Existem vários, mas os principais são: não saber separar as necessidades de dinheiro da família e as da empresa; a falta de profissionalização dos acionistas; incapacidade do líder da família de sair na hora certa; dificuldade de obter capital para crescer sem diluir a participação das famílias proprietárias; rivalidade entre os sucessores: primos, irmãos, genros e agregados; incapacidade de atrair e reter sucessores da família competentes e motivados; inabilidade para criar congruência cultural apropriada; necessidade de transferir patrimônio de uma geração para outra, entre outros.

RH - É possível a atuação de um RH Estratégico em uma empresa familiar?
Jeronimo Mendes - É uma questão delicada. O RH será sempre estratégico para qualquer empresa, mas é necessário que os acionistas tenham absoluta consciência do papel do RH. Poucos entendem que são as pessoas que fazem no negócio e raramente vemos pessoas que não são da família sendo enaltecidas nas empresas familiares. A mídia sempre mostra os donos felizes e sorridentes e nunca os grandes profissionais que existem por trás de um negócio familiar.

RH - Que recomendações o Sr. pode deixar às organizações familiares que pretendem quebrar paradigmas e se manterem competitivas?
Jeronimo Mendes - Planejar, inovar e profissionalizar a gestão. Acreditar nas pessoas e dar a elas chance de participar do processo de construção do legado. Para os sócios, sempre digo o seguinte, com muita franqueza: “caixão não tem gaveta”, portanto, de nada adianta construir um patrimônio e deixar uma história construída sem o mínimo sentido de realização. Segundo Nikos Mourkogiannis, consultor internacional, o que projeta uma empresa para frente são os princípios e não os lucros. Devemos seguir o exemplo de Anita Roddick, fundadora da Body Shop, que faleceu em setembro do ano passado. Ela nunca se preocupou com dinheiro, mas sempre lutou por causas que considerava nobres. O restante é insignificante.

Palavras-chave: | mudança | familiar | conflito |

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