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14/12/2011
RH » Mudança » Entrevista Enviar Comentar Compartilhar Imprimir

Seja um agente ativo diante do processo de mudanças

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

O mundo vivencia um constante processo de transformação e isso, por sua vez, é evidenciado tanto no campo pessoal quanto profissional. No dia a dia das empresas é notório os casos de mudanças como, por exemplo: o convívio e os choques entre as gerações; as novas tecnologias que surgem numa velocidade que impressiona a todos; a presença de valores que antes não existiam, mas que conquistaram espaço no campo organizacional. Enfim, uma séria de rupturas que remete o ser humano a se preparar para o futuro e não ficar na conhecida zona de conforto.
Diante de tanta inovação, qual o comportamento que empresas e profissionais precisam adotar para não se tornarem ultrapassados? Quais os impactos que a área de Recursos Humanos sofreu com essas rupturas que ocorrem em todo o planeta? Para responder a essas e outras questões, o RH.com.br entrevistou Nick McRoberts, consultor organizacional da Enablers Network. Através da sua formação original como maestro de orquestras, Nick McRoberts focas seus trabalhos para o desenvolvimento de líderes, ajudando-os a desbloquearem seus potenciais.
"A internet e a velocidade da comunicação têm mudado para sempre a forma que as pessoas olham para o trabalho e a maneira pela qual as empresas buscam por talentos e isso é, sem dúvida, uma coisa boa", afirma. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma ótima leitura!


RH.com.br - Como as organizações estão lidando com rupturas significativas como, por exemplo, o choque entre as gerações, bem como o surgimento de novas de tecnologias e valores?
Nick McRoberts - Para ser honesto, acredito que muitas organizações ainda não levaram em conta essas e muitas outras rupturas. Tenho sorte de ter visto algumas organizações trabalhando ativamente para se tornarem altamente ágeis e orgânicas a fim de ficarem à frente da curva da mudança e estarem prontas para o que quer que o futuro possa trazer-lhes. O cenário econômico e tecnológico, em geral, está mudando de maneira tão rápida que as organizações que estão presas a antigas "fórmulas de sucesso" nunca serão capazes de se reinventarem rápido o suficiente. É por isso que é tão importante criar ativamente estruturas e estilos de liderança que possam antecipar e tirar vantagem das mudanças, em vez de tentar resistir à tempestade. Entretanto, muitas organizações e até mesmo há pessoas que esperam até que sejam forçadas a mudar; a serem rompidas por uma força que não possam mais ignorar. Infelizmente, nossos instintos parecem estar direcionados para os "negócios costumeiros". Isso é natural e talvez seja essa a maneira de sobrevivemos tanto como espécie quanto pela maneira em que construímos a civilização na qual vivemos hoje: pendurados no melhor e reinventando coisas que não funcionam mais. Contudo, agora, entramos em uma era que vai além de tudo que já vimos antes. Nós mudamos de um mundo simples e, às vezes, complicado para um mundo complexo e até caótico. As rupturas estão relacionadas em reconhecer essa mudança, uma dramática mudança. Esse é o nome do jogo e não apenas uma exceção.


RH - Esse comportamento organizacional é globalizado ou apenas se apresenta em determinados países?
Nick McRoberts - As rupturas não se caracterizam como um fenômeno que acontece apenas no Ocidente ou em países ricos. Está em qualquer lugar. O ritmo da mudança tem aumentado exponencialmente. É verdade que a cultura organizacional e o comportamento variam enormemente de país para país. Reflita por um momento sobre o que é "normal" e "aceitável" em uma empresa nos Estados Unidos, comparado a uma organização localizada na China. Entretanto, existem aspectos do comportamento que vemos em qualquer lugar, porque todos nós somos humanos e todos nós somos animais sociais. A necessidade de ser aceito, de não mudar o status quo está constantemente em guerra com outros pontos: avanço na carreira pessoal e "proteção da minha tribo" - cuidando dos meus amigos, família, departamento. Na terapia cognitiva, Albert Ellis descreveu várias crenças irracionais que estavam presentes em quase todos nós, em nível subliminar e entre elas está a ideia de que a vida deveria ser confortável e previsível, que as pessoas deveriam gostar de nós e aprovar o que nós estamos fazendo. E é claro que estas coisas são boas e necessárias. Mas, às vezes, elas agem como "tapa-olhos" nos permitindo ignorar os sinais desconfortáveis e preocupantes de que o mundo está mudando e que devemos nos desafiar em ir além do conhecido e do previsível. Nossa primeira reação é, às vezes, fingir que nada aconteceu e simplesmente esperar que as coisas voltem ao normal.


RH - O senhor poderia citar um exemplo de que nada "aconteceu", no mundo organizacional?
Nick McRoberts - O exemplo mais recente e triste é o da Kodak que começou esperando que a revolução digital fosse apenas um modismo no início dos anos 90. Aventurou-se com a ideia, mas nunca plenamente aceitou que as regras do jogo estavam mudando para o bem. Eles continuaram com o negócio mais ou menos como de costume por quase duas décadas antes de se tornarem parte de um grande clube de extintos dinossauros de espécies corporativas. Nos negócios, assim como na vida, a mudança está em qualquer lugar e a incapacidade de evoluir significa, inevitavelmente, a morte. Também é da natureza humana escolher a opção "mais fácil" em vez de fazer um esforço. Você quer mudar, ficar em forma, emagrecer? Você sabe que deveria ir à ginástica e comer melhor. Mas tudo não parece tão difícil às vezes? Você quer ser um líder melhor e inspirar as pessoas, mas a opção mais fácil é mandar um email incendiário em vez de ter coragem e tomar tempo para ter um diálogo mais difícil. Para quebrar este ciclo, nós precisamos olhar para caminhos que desafiem a nós mesmos - mudar porque nós queremos, porque nós temos os recursos e a energia. Mas mudar não no último minuto, porque devemos ou seremos aniquilados.


RH - O que mudou no perfil dos líderes nos últimos 10 anos, diante de tantas transformações?
Nick McRoberts - Uma das coisas mais impressionantes é o padrão melhoria-recaída que eu vejo na liderança. Para ser franco, quando uma empresa está crescendo bem e a economia está saudável, nós temos tempo para desenvolver nosso lado pessoal e de líder. Nós vemos pessoas sendo capacitadas para serem criativas, humanas e modernas. Porém, quando a fatia do mercado começa a cair ou o mercado de ações vacila, nosso reflexo é de voltar à liderança autoritária, cortando custos e demitindo funcionários para estabilizar as margens. Não me entenda mal aqui, é de vital importância que os líderes saibam como gerenciar custos e até mesmo romper ideias aceitas sobre coisas que não podem ser mudadas e que, muitas vezes, são expressas por fazer como "Porque é assim que fazemos aqui!". Mas o segredo das rupturas está em olhar para tudo de uma forma criativa, desafiando nossas ortodoxias e, depois, decidindo que algumas coisas devem ser mantidas, reforçadas e até se tornarem o foco do que você faz, porque é realmente o núcleo do seu negócio. E outras coisas precisam ser mudadas. Você precisa ter a coragem de parar de fazer algumas coisas - até todas as atividades. Na música, você encontrará muitos exemplos: você não pode ser um pianista e um guitarrista em nível mundial ao mesmo tempo. Os músculos necessários são diferentes. Os reflexos físicos competem uns com os outros pela atenção do cérebro. Você precisa escolher. E a escolha não é fácil. Sheena Iyengar e Proust ambos concordam que enquanto a escolha é algo que nós parecemos desejar no Ocidente, um dos trabalhos mais difíceis que nós temos é realmente de escolher quando temos a escolha.


RH - O senhor tem mais um exemplo corporativo, para os nossos leitores?
Nick McRoberts - Sim. Dois exemplos me veem à minha mente. Aparentemente, há alguns anos, o McDonalds fez uma pesquisa séria para checar porque as pessoas ainda iam à rede e ficaram muito surpresos em descobrir que um dos fatores importantes era a limpeza das instalações sanitárias. Então, o que você faz com esse conhecimento: você começa a aumentar o tamanho e a beleza destas instalações em todos os restaurantes? Não, claro que o McDonalds não fez isso. É útil saber que esse é realmente um critério. Para o McDonalds é necessário, mas não suficiente ter boas instalações sanitárias. Mas o núcleo da identidade do McDonalds está em torno de hambúrgueres que sejam agradáveis de se comer e praticamente idênticos ao redor do mundo - o foco de ressonância deles é "venha comer aqui, você não será desagradavelmente surpreendido!". Por outro lado, nos últimos anos eles passaram a oferecer internet wifi de alta velocidade de graça, na Europa. Como isso faz parte da atividade-núcleo de vender hambúrgueres? Algumas pessoas no McDonalds estão claramente fazendo perguntas desafiadoras.
Agora, fazendo um salto: isso não é tão diferente do que a Apple fez com o Iphone. Eles tinham um nicho em computação - fazer telefones não era um próximo passo lógico e, se eles fizessem telefone como todos faziam, simplesmente teriam se unido à "maré vermelha" dos aparelhos manufaturados. Mas eles pararam e perguntaram, quais são suas forças em computadores que precisam manter ou realçar neste novo dispositivo? O que nós fazemos em um computador que não faz sentido algum se você parar para pensar e que nós deveríamos eliminar do nosso novo produto? E o que nós podemos apresentar que irá surpreender e encantar?


RH - No tocante à área de Recursos Humanos, o que as rupturas agregaram de positivo e de negativo?
Nick McRoberts - O RH foi impactado por quase todas as rupturas das últimas décadas, mesmo que a gerência sênior tenha, às vezes, escolhido ficar cega para elas: da aposentadoria dos baby boomers, passando pelas diferentes perspectivas de trabalho das gerações X, Y e Z e pela digitalização de tudo e crescente mobilidade. A internet e a velocidade da comunicação têm mudado para sempre a forma que as pessoas olham para o trabalho e a maneira pela qual as empresas buscam por talentos e isso é, sem dúvida, uma coisa boa. Eu não estaria morando na França se estivesse apenas procurando por oportunidades de trabalho em um jornal local de uma pequena cidade na Austrália, onde eu cresci. O fato das pessoas não ficarem mais em um emprego durante toda a sua carreira também teve, sem dúvida, um impacto positivo no RH já que as carreiras das pessoas são muito mais complicadas e interessantes, e difíceis, de gerir e sustentar que eram no tempo do meu avô - que recebeu um relógio de ouro e um aperto de mão depois de 50 anos de bom e leal serviço. Indubitavelmente, isso também criou desafios. Não é mais suficiente atrair o mais brilhante jovem talento. Retê-los tornou-se uma tarefa difícil. O mercado global acena para salários mais altos, desafios diferentes, outros países. Isso acontece muito em Beijing no momento, onde um dos maiores desafios é reter mão de obra qualificada por mais de dois anos - com todos os custos de retreinar substitutos sempre que alguém sai para trabalhar na concorrência.


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Nesse cenário, qual o papel da liderança?
Nick McRoberts - Aqui a liderança tem um importante papel, porque é claro que pessoas não trabalham apenas por salário. Pessoas que escolhem permanecer em uma empresa por mais tempo, o fazem por diversas razões, mas, de acordo com Dan Pink, as mais importantes são: maestria, competência e autonomia. Uma empresa que se propõe a romper o mercado e construir um futuro forte e convincente precisa oferecer perspectivas para seus funcionários que lhes permitam desenvolver competências além daquelas que eles possuíam quando entraram na empresa. E, ano após ano, essa postura permita que eles se tornem especialistas reconhecidos em seus domínios escolhidos e possam exercer um bom grau de liberdade, para que consigam atingir seus objetivos. Este é um dos desafios que a Open Source Economy - Economia de Código Aberto - impõe sobre nós. Como você encontra sua paixão e desperta a paixão dos outros de forma que eles queiram contribuir para algo em comum, algo maior que a soma das partes. Esse não é apenas um desafio para o RH em contratar as pessoas certas, mas desafiar a empresa em fornecer um ambiente que sustente os indivíduos no sentido mais amplo possível. Sem isso, as pessoas simplesmente seguem em frente, perpetuamente buscando sempre novos horizontes.


RH - Então, o perfil do RH também sofreu mudanças significativas nos últimos anos. Quais as mais acentuadas?
Nick McRoberts - Pessoalmente, acredito que a primeira maior mudança foi provavelmente lidar, dia a dia, com culturas de trabalho diferentes ao redor do mundo. Empresas norte-americanas e europeias bem-estabelecidas estão encontrando novos problemas: uma empresa deveria ter uma identidade poli-cultural onde as normas culturais nacionais de liderança, de hierarquia e de respeito deveriam ser mantidas ou a filial de Mumbai, de uma empresa dinamarquesa, deveria sentir como se estivesse na Dinamarca? Essa é uma questão para a liderança sênior e uma vez que a escolha é feita, geralmente cai para o RH criar a cultura na prática. A segunda grande mudança que vejo é a crescente natureza nômade do desenvolvimento profissional nos mais altos níveis de gestão. Muitas pessoas estão cada vez mais preparadas, na verdade, procurando mover-se por todo o mundo no decorrer de uma carreira. Por volta de dez anos atrás, uma remessa para o exterior era comum, mas não a regra para toda a gestão. Agora parece ser uma obrigação. Isso torna uma parte do trabalho do RH - recrutamento e gerenciamento de carreira - infinitamente mais complexo.


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Em sua opinião, como as organizações podem se preparar para essas mudanças inevitáveis e qual a contribuição efetiva que os profissionais de RH podem dar ao ambiente corporativo?
Nick McRoberts - Não existe resposta fácil para a primeira questão. Não há solução genérica para preparar as organizações para qualquer mudança que possa vir. Mas é importante começar a pensar sobre o futuro em termos de múltiplas possibilidades. O futuro não é linear, não é mais previsível e a navegação certamente não será de vento em popa. Nossos amigos e colegas Roland Kupers e Nick Van Heck são especializados em planejamento de cenário - estudos provocativos sobre o que o amanhã pode ser. É incrivelmente útil para uma empresa perguntar a si mesma: "E se o amanhã se parecesse dessa forma? O que é algo que consideramos fundamental no nosso negócio, que de repente mudou?". Como Nick Van Heck diz, "Não é sobre planejar a estratégia perfeita para o futuro, mas sim sobre uma forma de disposição do futuro que pode levar em conta qualquer coisa que o futuro possa trazer e permitir a empresa de prosperar nessas condições". E do ponto de vista da liderança, é tudo sobre estar preparado para o que quer que o futuro possa trazer. Uma das diferenças vitais é que os líderes não podem mais planejar e depois engajar as pessoas. A única forma de se manter alinhado ao ritmo da mudança é engajar e depois planejar - é recorrer à sabedoria coletiva de todas as pessoas que trabalham na empresa, e também a clientes e até aos membros do público em geral que estejam interessados em saber se a empresa sobrevive e prospera ou desaparece em morte lenta. Vejo que a maior contribuição do RH está em forçar as empresas a pensarem mais sobre o futuro hoje e, particularmente, no que diz respeito às consequências humanas. Através desta constante interação com as pessoas, os profissionais de RH têm a oportunidade de trazer perspectivas e desafios que não são gerados exclusivamente pelas necessidades do negócio hoje. O que também é um grande desafio. Como construir um robusto e sustentável modelo onde as pessoas - e não apenas acionistas anônimos - estão na vanguarda de pensamento da empresa?


RH - O senhor possui uma formação de maestro de orquestras e realiza trabalhos direcionados para preparar os líderes em relação aos impactos que as rupturas trarão às suas rotinas. Qual a relação existente entre as empresas e a música?
Nick McRoberts - Por onde começar? Existem tantos. Um que imediatamente vem à minha mente: música não é uma profissão que você entra por um salário confortável, bons benefícios para saúde e feriados. Na verdade, é exatamente o contrário. Então, por que as pessoas fazem isso? Como é que alguns dos melhores continuam a fazê-lo, através de uma situação pessoal e econômica bem difícil? A resposta é, claramente, que eles são apaixonados pelo que fazem. Grande parte da identidade e do seu orgulho próprio está amarrada à sua música. Nós chamamos esse sentimento de fazer algo que você ama, deixando fluir. E minha paixão pelo desenvolvimento de liderança está em torno de ajudar pessoas a tocar sua própria paixão e criar condições para outros também chegarem lá. Um grande líder parece com um maestro: um grande maestro não faz o trabalho dos músicos, entrando na frente e fazendo o papel do violino solo. Ele precisa encontrar maneiras para ajudar o conjunto a ser maior que a soma das partes. Competência técnica não é um problema: todos eles têm anos de experiência e são "prima donnas" nos seus domínios escolhidos. Mas, quando eles se encontram, assim como nos negócios, egos estão em jogo e a música que eles produzem não é automaticamente ao nível de seus talentos individuais. Ser um grande líder não é como ser um talentoso vendedor ou um brilhante analista. Assim como ser um grande maestro é muito mais do que encontrar maneiras de ajudar o coletivo a ser algo a mais.


RH - Quais os pontos em comum entre um líder e um maestro?
Nick McRoberts - Há um ponto marcante em comum entre os maiores maestros com quem trabalhei e os melhores líderes empresariais. Claro que ambos, líderes e maestros, tendem a ser confiantes, carismáticos, indivíduos brilhantes, mas não é isso que muda o som de uma orquestra ou o sentimento de uma empresa quando você caminha pela porta da frente. Grandes líderes, de todos os tipos, genuinamente se interessam pelo trabalho das pessoas que trabalham para eles e ativamente gastam tempo ajudando a criar as condições para eles serem e fazerem seu melhor.


RH - Isso significa que os líderes podem aplicar a filosofia de um maestro junto às equipes e obter resultados expressivos, seja qual for o segmento corporativo em que atue?
Nick McRoberts - Sim, as "regras" fundamentais de conduzir aplicam-se a qualquer segmento de negócio. Muitas pessoas devem ter uma visão distorcida sobre o que é conduzir ao assistir documentários dos melhores maestros do passado. E isso também é refletido nos negócios. Muitos grandes líderes do passado adotaram uma atitude autocrática do tipo "Eu não sou bom, mas estou perto". E isso funcionou até certo ponto. A atitude extremamente exigente e intransigente de pessoas como Karajan forjaram grandes orquestras como a Filarmônica de Berlim. Mas as rupturas chegaram também à música clássica. Um grande músico não precisa hoje mirar em Berlim ou Viena, ele pode também fazer carreira em Chicago, Los Angeles, Melbourne, Kosice e São Paulo. Então, grandes maestros assim como grandes líderes tiveram que mudar seu estilo para atrair e reter o melhor e mais brilhante, além de criarem algo junto que seja belo, inspirador e duradouro. E aqui não estou falando de um concerto ou de um iPhone, mas o que se sente ao trabalhar lá. Basta pensar na tirania psicológica de um grande maestro, como Mutti no La Scala que levou a orquestra, por unanimidade, a demiti-lo. Ele é um grande músico, mas infelizmente, ele também é um líder do passado. Mas a realidade hoje é diferente e muito mais desafiadora. O grande maestro finlandês Jorma Panula, um dos meus professores, colocou da seguinte forma: seja humilde, seja respeitoso, não fique no caminho, tente inspirar e coloque para fora alegria de ser um músico em cada um deles. Parece-me que todas essas ideias aplicam-se bem a grandes líderes no mundo dos negócios. É claro que sempre haverá maestros e líderes que pensam que gritar é mais efetivo.


RH - Que considerações finais o senhor pode deixar para os gestores que se encontram com suas equipes em "desarmonia"?
Nick McRoberts - Eu acredito que não há solução milagrosa. Não existem três passos para uma boa liderança. Como Thomas Edison disse "a maioria das pessoas perdem a oportunidade porque ela vem vestida de macacão e se parece com trabalho duro". Num cenário como o contexto econômico global, no próximo ano, ótimos líderes que são flexíveis, humildes e visionários deixarão sua marca. É em tempos de dificuldade que nós realmente vemos a diferença entre bons e ótimos. E, como eu disse, ótimos hoje e amanhã é uma receita muito diferente daquilo que construiu os gigantes do passado, tanto nos negócios quanto nas artes. Os líderes precisam levar em conta esse panorama mudado, moverem-se de liderança pelo conteúdo para liderança pelo contexto: a arte de criar condições. Eles precisam encontrar caminhos para aproveitar o poder incrível, a criatividade e a paixão das pessoas com quem trabalham em vez de perseguirem apenas o canal da produtividade. E os grandes líderes do amanhã sabem que nada permanece o mesmo por muito tempo. Aqueles que escolherem o caminho seguro, conhecido e previsível podem encontrar seus mundos rompidos por outros que se desafiaram mais cedo e além e, moldaram o mundo do amanhã.

 

Palavras-chave: | Nick McRoberts | inovação | estilo de liderança | crescimento profissional |

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COMENTÁRIOS (1)
Gunter Melchiors em 24/01/2012:
Excepcional. Uma visão contemporânea sobre liderança e a maneira como perceber e não perceber o mundo em profunda transformação.

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