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16/05/2005
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Consultoria interna: atuação estratégica de RH

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Nos últimos anos, as empresas têm passado por constantes mudanças e isso vem gerando reflexos diretos na área de RH, pois essa também passou a ser vista como parceiro estratégico do negócio. Um exemplo de completa transformação em Recursos Humanos aconteceu na Fábrica Carioca de Catalisadores S.A. Em 2000, diante da expectativa de atender melhor a organização e os clientes internos, a equipe de Relações Humanas decidiu dar o primeiro passo em busca de um posicionamento estratégico de gestão de pessoas - que culminou na implantação de uma consultoria interna de RH.

Localizada no Rio de Janeiro e contando com 217 funcionários, a Fábrica Carioca de Catalisadores S.A. (FCCS.A.) é uma empresa que cria, produz e entrega soluções em catalisadores e aditivos para a indústria de refino de petróleo. Emprega em seu processo produtivo alta tecnologia e reúne dois gigantes mundiais da área de petróleo e petroquímica: a Petrobras e Albemarle Catalysts.

Contando com a ajuda do consultor especializado Carlos Sahium - da Dextron Management Consulting, o primeiro passo da empresa rumo às mudanças foi produzir dois workshops, com os integrantes do RH, para que fossem discutidos os pontos fortes e fracos, bem como obter críticas e sugestões que pudessem resultar em melhorias significativas. A partir daí, deu-se início ao processo de Direcionamento Estratégico de RH com uma reunião que contou com a presença de toda a equipe da área.

O RH começou a trabalhar, então, de uma forma diferente e a dar início ao Projeto de Direcionamento Estratégico. Para isso, a área buscou ouvir o cliente interno através da aplicação de uma pesquisa sobre produtos, serviços, processos e capacitação da equipe de RH juntos às lideranças. Na época, a pesquisa revelou como ponto forte a postura do RH no que se referia ao bom relacionamento e boa vontade no atendimento ao cliente interno. No item de possibilidades de melhorias, identificou-se: o entendimento da realidade do cliente interno e os processos e os produtos que não atendiam às necessidades do mesmo.

Conhecendo a opinião do cliente interno, o RH avaliou-se frente aos desafios do negócio. Segundo Jason Abrahão, analista de RH da organização, a equipe de Relações Humanas buscou entender como os desafios do negócio impactavam na gestão de pessoas e nos recursos. "A partir dessa análise, a equipe de Relações Humanas identificou que para ajudar a organização, deveria migrar do seu foco de gestão da infra-estrutura operacional do RH para atuar na gestão de mudanças e transformação organizacional, tendo em vista os desafios do negócio e as competências de liderança e de negócio que a organização precisava desenvolver para se tornar competitiva", complementa.

A partir de 2001, depois de definido todo o repertório de planejamento e dado início às ações prioritárias de alinhamento, a equipe de Relações Humanas definiu o seu trade-off, analisou seus produtos e observou a consistência desses diante da percepção do cliente interno e nas diretrizes da qualidade. A coordenação de Relações Humanas prosseguiu e evoluiu juntamente com a empresa, desenvolvendo aptidões comportamentais, aprimorando o relacionamento com seus membros e se capacitando tecnicamente. Como resultado, foram introduzidas práticas como o Sistema de Gerenciamento de Desempenho, Gestão de Clima Organizacional, Programa de Reconhecimento, Política de Contratação de Terceiros, Assistência Psicossocial e Política de Educação, dentre outros. Em 2003, observou-se um avanço significativo do impacto da gestão de pessoas ao apoiar a gerência de Planejamento e Controle no ciclo estratégico da empresa, sendo instituído o Programa de Desenvolvimento de Lideranças, juntamente com a construção do primeiro painel de bordo do Balanced Scorecard.

Com uma melhor clareza e foco das suas ações, a mudança cultural da empresa foi um caminho natural. "Entretanto, um catalisador foi primordial para esse processo de mudança: o apoio do diretor superintendente Rubens Novicki, cuja visão estratégica aliada ao foco em pessoas deu o gás necessário para irmos mais longe do que havia sido estruturado", ressalta Jason Abrahão, ao acrescentar que foi a partir do aumento do nível da demanda dos gestores e da necessidade de se manter um nível de serviço operacional sem desvios, que a equipe de Relações Humanas sentiu-se segura para adotar a prática de consultoria interna de RH.

A consultoria interna de RH tornou-se um patamar delicado para atingir a gestão estratégica de pessoas, pois quanto maior o nível de exposição, maior seriam as expectativas e as necessidades da liderança. E mais uma vez, a coordenação de Relações Humanas contou com a carteira de parceiros personificada pelo consultor George Patrão, que trouxe a referência do modelo de Dois Chapéus de consultoria interna, já implantado na Multibrás e na área de treinamento corporativo da Ford.

O modelo adotado pela empresa proporciona uma orientação para que o profissional de RH atue como especialista e generalista. O consultor interno, no Dois Chapéus, continua atuando como especialista em seu processo de trabalho, mas também é um profissional com perfil generalista em Recursos Humanos, já que age como um link entre o cliente interno e sua área. Ele também é um facilitador que elabora diagnósticos, busca soluções, sugere, opina, critica e contribui através da gestão de projetos, tendo ainda o papel de garantir a aderência das ações gerenciais da área-cliente às políticas corporativas.

O consultor interno contribui, ainda, para a evolução dessas políticas na medida em que conhece melhor as necessidades do cliente interno, o que apóia diretamente o posicionamento estratégico de RH. Já o desenvolvimento das competências generalistas dá-se através de um rodízio periódico, onde eles alternam seu papel como responsável pela área cliente. "A contribuição do consultor interno de RH se dá no atendimento integrado aos processos de RH, na criação com foco no cliente interno, em ser guardião de políticas, em proporcionar experiência em gestão, em desenvolver as lideranças em gestão de pessoas, em gerir projetos internos e levar o outro olhar que complementa a gestão do líder. Cada consultor interno de RH apóia um gerente ou coordenador da alta administração e isso inclui nossa coordenadora de Relações Humanas, Hilda Cristina de Oliveira que dá consultoria interna ao diretor superintendente", menciona Jason.

Quando questionado sobre os benefícios que o modelo de Dois Chapéus trouxe à organização, o analista de RH afirma que, apesar da implantação ainda ser recente, os resultados já são observados através de soluções de questões do dia-a-dia como, por exemplo, controle da programação de férias, hora extra, ações de qualidade de vida, apoio na revisão de competências, orientação na condução das avaliações de desempenho, uso de benefícios, entre outros. De acordo Hilda Oliveira, coordenadora de RH da organização, a empresa tem alguns processos consolidados em termos de gestão e governança. "Estamos agora, atuando fortemente nas relações, o que reforça a importância da consultoria interna de RH como facilitadora deste movimento de mudanças", finaliza.

Palavras-chave: | FCCSA | consultoria | Dois Chapéus |

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