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23/01/2006
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O diferencial na seleção de executivos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Se conduzir um processo seletivo convencional nem sempre é uma tarefa fácil de ser cumprida, quanto mais quando o foco em questão é a seleção de um executivo. As diferenças são significativas entre esses dois tipos de seleção e quem irá localizar o novo talento precisa realizar fases complexas que exigem ética e pesquisa no mercado. Para falar como um processo de seleção para executivos deve ser conduzido, o RH.com.br entrevistou Luiz Felipe Calazans. Consultor sênior e sócio-diretor da Transearch Brasil. Calazans possui 40 anos de experiência e é especialista em seleção de cargos e funções diretas nas áreas de RH, jurídica, financeira e controladoria. "A meu ver todos os possíveis ângulos e facetas de um profissional que aceita participar de um processo ou projeto seletivo, devem ser abordados", afirma ao ser questionado sobre o que deve ser abordado numa seleção de executivos. Confira a entrevista e boa leitura!

RH.COM.BR - Qual o diferencial entre a seleção de executivos para os demais processos seletivos?
Luiz Felipe Calazans - Todo o processo seletivo deve ser cercado de cuidados para evitar a exposição desnecessária do candidato. Quando se trata de seleção de executivos quanto mais alto o nível dos profissionais considerados, mais refinado deve ser o trato e os cuidados que os mesmos devem receber, em razão do alto grau de responsabilidades de seus cargos, que na maioria das vezes envolve um grande volume de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou materiais. Via de regra eles são abordados e convidados a participar do processo seletivo. Isto tudo faz uma diferença incrível quando o comparamos com processos convencionais de seleção que na sua maioria são recrutados via anúncio em jornais.

RH - Quais os cuidados que o consultor deve ter ao recrutar e selecionar executivos?
Luiz Felipe Calazans - Um consultor em seleção de executivos deve apresentar-se num ambiente refinado, sóbrio, ambiente parecido ou que guarde alguma semelhança com o ambiente de trabalho do profissional que está sendo entrevistado e avaliado. A mesa que "separa" um do outro deve ser redonda ou oval, para tirar a impressão de separação, de desigualdade, de diferença. Quanto mais iguais, mais solta rola a conversa. O profissional deve sentir-se num confessionário, aberto, contudo, sem aquela tela. Ele deve ser tratado como um igual diferenciado. Ele tem que sentir confiança e credibilidade no seu interlocutor, afinal, ele vai falar de uma das coisas mais importantes de sua vida. Do seu trabalho, carreira, ambições e sonhos, do chefe, família, esposa, do filho com problemas de droga, enfim da essência de sua vida. Imagine você o nível de cuidados, respeito, senioridade que um consultor em seleção de executivos deve oferecer e ter, para obter as informações que lhe interessam.

RH - O que se deve evitar num processo desse porte?
Luiz Felipe Calazans - A quebra do sigilo, tanto da empresa contratante, quanto do profissional que está sendo entrevistado. Perguntas que firam a ética ou sejam inoportunas, irreverentes ou impertinentes. Pegadinhas por exemplo. Todo processo seletivo deve ser conduzido dentro da máxima franqueza e clareza de modo a proporcionar o desenho mais próximo da realidade que ele vai enfrentar. Todo o cuidado ainda é pouco.

RH - Quais as fases que o Sr. considera indispensáveis numa seleção de executivos?
Luiz Felipe Calazans - Um processo seletivo de executivos envolve três ou quatro fases que considero fundamentais e que na sua ordem são as seguintes: uma descrição do cargo ou função; um perfil detalhado e factível do seu futuro ocupante; uma avaliação clara, objetiva e honesta da cultura empresarial. Isto é essencial. Daí advém o que denominamos de "casamento cultural", sem o qual é muito difícil que o candidato aceito permaneça por muito tempo na empresa contratante.
Com o retrato já consensuado, vem a segunda parte do processo que é o da identificação e recrutamento dos possíveis interessantes e interessados profissionais, dentro de uma long list de empresas que apresentem características similares às do contratante. Identificado o alvo da "caça", procura-se um sigiloso, cuidadoso e habilidoso contato, com o mesmo, de sorte a se ter um mínimo de informações que nos permita avaliar se vale ou não a pena entrevistá-lo pessoalmente. Esta fase normalmente é conduzida por um profissional que denominamos pesquisador, treinado para fazer um trabalho refinado e importante. Normalmente nossa long list contém entre 70% e 90% do mercado potencial, a grosso modo, dentro do perfil e que feita a depuração, através as informações obtidas, vão para a próxima fase.

RH - As próximas fases têm a mesma importância que as duas primeiras?
Luiz Felipe Calazans - A terceira fase é de muita importância também, pois é quando o consultor responsável pelo projeto define com o pesquisador quais daqueles, 30, 50, 100 ou mais deverão ser chamados para entrevista pessoal com o mesmo. Cada entrevista pode durar de 1h30 até 3h. Escolhidos os eleitos, sob nossa ótica evidentemente, elabora-se um relatório detalhado das experiências adquiridas e resultados alcançados, ao qual se soma um parecer de entrevista, que expõe a visão e opinião do consultor responsável sobre cada um dos finalistas. Preparado esse relatório final, composto de 3 a 5 profissionais que a nosso ver preenchem os requisitos solicitados no começo. O mesmo é entregue pessoalmente - é o que se recomenda - pelo consultor, oportunidade na qual ele tem a possibilidade de discutir pessoalmente com o requisitante os perfis dos recomendados. Nessa etapa do processo, passamos a "bola" para o cliente, que sob nossa coordenação passa a entrevistar os candidatos, tantas vezes quantas forem necessárias, até que surja um finalista. Entramos agora na última etapa do projeto, nesta fase, que é a negociação com o escolhido, da qual, em geral, participamos como mediadores e avalistas. Ela termina com contratação e admissão do escolhido. Essa é ultima fase de um processo seletivo de um executivo que poderíamos denominar de "garantia acompanhada". Durante todo o período de garantia que asseguramos pelo trabalho efetuado, dentro de certos parâmetros, que via de regra é de 12 meses, nós também efetuamos o acompanhamento da integração do profissional no seu novo mundo de sorte a prevenir eventuais escorregões. Todas as fases que citei são absolutamente importantes, essenciais e interdependentes.

RH - Quais os erros mais comuns que os consultores cometem ao entrevistar um executivo?
Luiz Felipe Calazans - O principal erro que um consultor em seleção de executivos está sujeito é a soberba, quando ele pretende assumir o papel de Deus. E veja que Jesus que era homem e Deus ao mesmo tempo errou na escolha de um de seus 12 discípulos, que veio, posteriormente, a traí-lo. Toda vez, nestes quase 40 anos de consultoria, que me é delegado um projeto, a sensação que sinto é como se fosse a primeira vez, de sorte que toda atenção ainda é pouca, a tensão típica da primeira vez me invade e me toma por completo. Contudo, o maior erro que um consultor pode cometer é, sem dúvida alguma, em não possuindo as competências necessárias para o exercício de tal ofício e se meter a fazê-lo.

RH - Quais as principais questões que devem ser abordadas durante uma entrevista desse tipo?
Luiz Felipe Calazans - Mais uma vez, vejo-me colocado diante de um dilema: existem questões que não devem ser abordadas, numa entrevista de consultor?
A meu ver todos os possíveis ângulos e facetas de um profissional que aceita participar de um processo ou projeto seletivo, devem ser abordados. Vida familiar, formação acadêmica formal e informal, experiências adquiridas, resultados alcançados, qualidade do resultado, características de personalidade, caráter, cultura empresarial, competências - estilo gerencial, habilidades pessoais e de relacionamento, dentre outras. Enfim, uma avaliação integral que envolve a probabilidade de uma aderência perfeita entre o contratante e o contratado. Nesses processos entra muito de sensibilidade, feeling, "cheirômetro", química, "bater o sino", expressões ou jargões utilizados com freqüência na nossa atividade que nada mais é que o fator indicativo do grau de percepção que o consultor consegue adquirir e dele se utilizar para uma perfeita avaliação da situação encontrada e o agente que pode resolvê-la e enfrentá-la.

RH - A seleção de executivos deve ser conduzida preferencialmente por uma consultoria externa?
Luiz Felipe Calazans - Busca-se um executivo fora dos quadros funcionais e orgânicos de uma empresa quando essa não possui quadros próprios, ou por falta de estrutura, ou por circunstâncias especiais e específicas daquele momento. Portanto, a empresa por uma razão ou outra não possui um "reserva" à altura para ocupar uma determinada e importante função. O que fazer? Ela tem a opção de buscar esse executivo por seus próprios meios ou contratar uma consultoria séria e experiente. As empresas normalmente possuem uma estrutura interna de recrutamento e seleção relativamente pequena, mais voltada para o operacional ou cargos mais simples, de baixa sofisticação ou de pouca importância estratégica. Uma estrutura para atender a demanda do dia-a-dia. Quando ela se vê na contingência de buscar um profissional maduro, para ocupar função estratégica e que por sua ação altera o bottonline da empresa - o resultado final - para o positivo ou para o negativo - alternativa inválida -, é prudente e aconselhável que o faça através de recursos externos. Primeiro porque não é o negócio da empresa, segundo que isso é trabalho para especialistas que sabem onde, quando, como e quem identificar para resolver essa situação. É o nosso dia-a-dia. O principal problema é saber escolher a consultoria a ser contratada. As 15 maiores do mundo, fora as locais, operam no Brasil. Mas isto é uma outra estória que fica para uma outra vez.

RH - O custo de um processo de R&S de executivos é obrigatoriamente elevado?
Luiz Felipe Calazans - Todo o recurso mal aplicado é caro. Todo o serviço mal feito ou inacabado por incompetência é muito caro. Portanto, a relação que deve ser posta a mesa é a de "custo benefício" como primeiro argumento. O segundo contradiz a afirmação da questão, posta sob reflexão e análise no momento atual. Foi-se o tempo em que esse serviço era realmente muito caro e até extorsivo. É um mea culpa. Mas também não "carecia" distorcer e sub-remunerar esse trabalho que é de capital importância para a comunidade empresarial. Hoje se trata de um commoditie e virou uma guerra de preço. Nós acreditamos que praticamos um preço justo e honesto neste mercado maluco. Não praticamos a política dos honorários inegociáveis, nem tampouco o "a qualquer preço". Temos um valor padrão que pode oscilar em razão de "n" variáveis, como maior ou menor dificuldade em se encontrar o perfil adequado para aquela circunstância, número de projetos concomitantes, grau de fidelização do cliente, entre outras. Óbvio que você vai encontrar, ainda gente que cobra muito caro, no mercado. Diz-se que o que é caro é bom. Nem sempre. Nós cobramos o justo.

RH - Por que as empresas sentem dificuldade de selecionar executivos?
Luiz Felipe Calazans - Porque não é a praia delas, e em geral não o sabem fazer. Quando sabem, contudo, se deparam com uma série imensa de obstáculos que dificultam sobremaneira a efetivação e, por conseguinte, a conclusão de um processo seletivo in house.

RH - Atualmente, quais as competências que as empresas buscam encontrar nos executivos?
Luiz Felipe Calazans - De pronto eu responderia que todas. Quanto mais completa e diversificada seja sua carreira, mais preparado ele tende ele a ser. Vamos por partes, para melhor me explicar. Juventude significa, mente aberta para mudar quando preciso e estar aberto a novos conhecimentos e experiências. No aspecto etário, dependendo das circunstâncias, estamos falando de profissionais de 35 a 50 anos, em média. Isso não significa que executivos mais velhos não tenham oportunidades. Formação acadêmica que contemple uma formação básica universitária em boas e conceituadas escolas, acrescida de um mestrado de preferência nos Estados Unidos ou na Europa, cursos de extensão e especialização e domínio de um ou mais idiomas. Experiência internacional é um fator de muita importância. O mundo dos negócios, com a Globalização, exige esse tipo de perfil. Visão estratégica, com a competência de implementar taticamente essa visão, sempre com o olhar e as ações voltadas para os objetivos e resultados esperados. O profissional moderno de sucesso tem de ter habilidades e conhecimentos diversificados, em finanças, em marketing, em suply chain, possuir liderança motivadora para conduzir sua equipe para o atingimento dos objetivos colimados. Facilidade de relacionamento que lhe permita estruturar um network, uma cadeia de contatos que favoreça sua estratégia pessoal e funcional. Sensibilidade social e ambiental começam a aparecer nas competências requeridas, acompanhada de ações práticas neste campo.

RH - Que dicas o Sr. daria para quem vai conduzir um processo voltado para executivos?
Luiz Felipe Calazans - É só você olhar com redobrada atenção as repostas dadas às diversas perguntas efetuadas para que se obtenha essas dicas. Se você se refere a um selecionador interno, é pura perda de tempo. Se você se refere a um consultor iniciante ou que ainda não atingiu uma certa senioridade, jovem e interessado, eu diria que ele deveria, para obter sucesso em sua empreitada, ter um nível de informação bastante abrangente e profundo do que se vai procurar, perfil, competências, mercado. Jamais assuma o compromisso de sucesso sem ter as informações detalhadamente expostas e que lhe sobrem poucas dúvidas, que possam ser esclarecidas no decorrer do processo. Não entre no escuro porque você vai tropeçar e cair. Nunca dê chance para o cliente perder a confiança no seu trabalho e desempenho.

Palavras-chave: | seleção | recrutamento | executivo |

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