Síndrome de Peter Pan coloca empresas em risco de acomodação

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

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A mudança tornou-se um processo inevitável no meio organizacional. Afinal as empresas deparam-se com uma realidade de acirrada competitividade, onde o fluxo de informações vence fronteiras e em pouco tempo está à disposição de milhares de profissionais. No entanto, por mais difícil que se possa crer, ainda existem organizações que se inibem diante do crescimento, negam-se à evolução e em pouco tempo estão com a chamada Síndrome de Peter Pan - um momento em que os empresários ficam satisfeitos com a situação em que se encontram e erroneamente temem arriscar, ir ao encontro da inovação.

Essa síndrome que afeta muitas empresas é uma analogia perfeita ao garoto Peter Pan - criado por James Matthew Barrie, jornalista, dramaturgo e escritor de livros infantis escocês, que originou um livro homônimo para crianças publicado em 1911, e de várias adaptações destes para o cinema. O personagem retrata um pequeno rapaz que se recusa a crescer e que passa a vida a ter aventuras mágicas, na sua Terra do Nunca. Mas, diferentemente do conto infantil, as empresas não podem fugir à realidade que as cercam ou correm o risco de serem incorporadas ou sumirem do meio corporativo. Para falar sobre a Síndrome de Peter Pan e outros indicadores que afetam diretamente o desenvolvimento das empresas, o RH.com.br entrevistou Luis Augusto Lobão, professor de Estratégia e Desenvolvimento Organizacional e pesquisador da Fundação Dom Cabral. "O RH tem como responsabilidade identificar estas posturas do grupo que apresenta sinais da Síndrome de Peter Pan e buscar uma forma de capacitá-los a mudar o comportamento e as atitudes", alerta.

RH.com.br - Hoje, o mercado depara-se com uma competitividade que chega a ser "predadora". Mesmo assim, há empresas que sofrem da chamada Síndrome de Peter Pan e se "negam" ao crescimento. O que faz com que essas organizações adotem essa postura?
Luis Augusto Lobão - A questão do crescimento não é uma opção. É imperativo crescer se a empresa quer ser perene e gerar bons resultados no futuro. A maioria das empresas que sofrem de "nanismo", num período muito curto, perde a capacidade de competir. São extintas ou alvo de aquisições. O maior entrave para o crescimento é uma situação de status quo, onde dirigentes e empresários estão "satisfeitos" com o resultado do negócio e diminuem o apetite ao risco, passando a fazer uma gestão denominadora, visando o aumento de produtividade e a redução de custos. Uma característica destas empresas é que, algumas vezes, atingiram o seu máximo de competência e por isto não sabem ou têm medo de implementar um crescimento. Isso faz com que se sintam mais confortáveis em manter o negócio como está. Outra característica surge em empresas onde o empresário foi o empreendedor do negócio, e chegou o momento da sucessão. Sendo que ele não se preparou para este momento, criando e preparando seu sucessor, preferindo não empreender novos movimentos de crescimento. Este é um caso muito comum nas empresas brasileiras, aonde a segunda geração chega neste momento ao comando da empresa. Em ambas as situações, estamos falando de pessoas de modelos de decisão e, desta forma, estamos falando de uma relação direta com o plano de desenvolvimento de competências na organização.

RH - Então, é comum encontrarmos no Brasil empresas com a Síndrome do Peter Pan?
Luis Augusto Lobão - Muitas empresas por anos buscam gerar resultado com uma gestão denominadora, ou seja, tentam somente melhorar a produtividade e reduzir os custos. É sem dúvida importante trabalhar no denominador da nossa equação do negócio, mas a grande questão é como aumentar o numerador desta equação, como ampliar as fontes de receita do negócio. A maioria das empresas não sabe buscar crescimento nos negócios. Por isto trabalham no que considera mais fácil, olhar para dentro delas próprias e tentar melhorar as margens. Minha sugestão é: empresa que não tem o hábito de fazer planos de crescimento deve dividir o processo de planejamento estratégico em dois momentos - um destinado a melhorar a produtividade e reduzir custos. E o outro deve estar voltado especificamente para o crescimento da receita.

RH - Quando chega o momento de alerta para essa síndrome?
Luis Augusto Lobão - Quando estão diante do vale da morte. Toda empresa nasce, cresce, obtêm certa estabilidade e entra em declínio e decadência. Alguns indicadores são fáceis de ser observados no momento da virada da curva, quando a empresa começa a entrar o vale da morte e, em conseqüência, crise. Diminuição das margens do negócio, aumento do ciclo financeiro, principalmente advindo com práticas de ampliação dos estoques consignados e prazos de pagamento em conjunto ao um ponto de equilíbrio mais alto são alguns dos resultados que demonstram que a empresa está começando a sofrer por não ter alternativas de crescimento e ampliação de sua receita. Outra avaliação qualitativa é quando a empresa pára de conversar sobre alternativas de negócio e concentra todo seu esforço na tentativa de reduzir os custos na ideia que pode ser mais competitiva somente baixando os preços.

RH - Quais os impactos diretos que a Síndrome de Peter Pan gera às companhias, em um momento em que tanto se fala em crescimento sustentável?
Luis Augusto Lobão - Primeiro que a perda de resultados de margem e lucros caem ou despencam como uma pedra. Consequentemente, uma remuneração menor aos investidores e acionistas que passam a não ter interesse no investimento, no negócio. Com o passar do tempo as empresas perdem competitividade em relação aos seus concorrentes.

RH - De que forma esse comportamento de se negar ao crescimento gera aos talentos humanos?
Luis Augusto Lobão - O crescimento é a "força gravitacional" que atrai e retém talentos, é o combustível para vencer a concorrência. Uma empresa que cresce gera oportunidades de crescimento profissional, novos desafios e aprendizagem. Estes são fatores que motivam as pessoas a ficar na organização e se dedicar a ela. O crescimento leva ao sucesso e ao orgulho empresaria, e todo mundo gosta de trabalhar para uma organização vencedora.

RH - Essa síndrome pode ser considerada uma "evolução" da chamada Zona de Conforto?
Luis Augusto Lobão - São termos comuns e conceitos muito próximos. A decorrência da Síndrome de Peter Pan é uma metáfora: a história do garoto que se recusa a crescer. Talvez a diferença com a Zona de Conforto é porque esta é decorrente da manutenção do status quo e, na outra, existe uma decisão deliberada de não crescer.

RH - Sabemos que o desenvolvimento de uma empresa está intimamente relacionado à atuação das suas lideranças. Estão nos gestores as origens da Síndrome de Peter Pan?
Luis Augusto Lobão - Como dissemos antes é uma questão de competências de liderança e da organização, visto que a decisão do crescimento advém da capacidade de leitura do mercado, das necessidades dos clientes e da antevisão das mudanças. Somente organizações excepcionais conseguem crescer nos momentos que estão obtendo bons resultados. Como é uma competência estratégica, o problema e a solução estão no grupo de dirigentes e nas suas competências.

RH - Uma vez identificada que a organização foi "contaminada" por essa síndrome, a atuação estratégica da área de RH é um diferencial para a sobrevivência da organização?
Luis Augusto Lobão - Dois subprodutos da tomada de decisão em grupo têm recebido especial atenção dos pesquisadores do comportamento organizacional. Como veremos, esses dois fenômenos têm o potencial de afetar a capacidade do grupo para avaliar objetivamente as alternativas e chegar a soluções de qualidade. O primeiro fenômeno, chamado de Pensamento Grupal, está relacionado com as normas. Ele descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares. Esse fenômeno é como uma doença que ataca muitos grupos e pode prejudicar extremamente seu desempenho. O segundo fenômeno é chamado Mudança de Posição Grupal. Refere-se à situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais. Algumas vezes, o cuidado excessivo domina e há uma mudança conservadora. O que parece acontecer aqui é que a discussão conduz a um extremismo das posições previamente adotadas pelos membros do grupo. Dessa forma, os conservadores tornam-se ainda mais cautelosos. O RH tem como responsabilidade, nestes casos, identificar estas posturas do grupo e buscar uma forma de capacitá-los a mudar o comportamento e as atitudes.

RH - O RH Estratégico deve estar presente à implantação e à continuidade do Processo Sustentável da empresa?
Luis Augusto Lobão - Não tenho dúvida que o RH tem sua parcela de contribuição neste processo. Mas é fundamental que ele entenda o que é um RH Estratégico. Para isto precisa dominar o negócio e ter dos colegas o reconhecimento e a credibilidade para fazer as mudanças necessárias. Como fica claro no que já conversamos, estamos diante de competências a serem desenvolvidas dentro da organização.

RH - O senhor costuma afirmar que incorporar competências diferenciadas também passa pela mudança dos profissionais. Quais os principais cuidados a serem adotados, ao se implantar um processo de mudança tão significativo no meio corporativo?
Luis Augusto Lobão - Alterar as estratégias e a estrutura da organização por si só não garante uma mudança de patamar de resultado ou a consecução de um objetivo. Um componente importante na busca de um desempenho superior e aumento da competitividade está relacionado à criação de uma identidade empresarial, que molde o comportamento e a atitude das pessoas da equipe. Erro comum é o excesso de zelo pelas questões operacionais e um descaso absoluto com os aspectos humanos. As organizações têm negligenciado o processo de elaboração e de disseminação das definições empresariais básicas como visão, missão e valores. Os líderes limitam-se a fazer uma lista de valores desejados e alguns seguem simplesmente os modismos ou os jargões. A maioria das definições é vazia, ineficaz ou simplesmente desonesta. Fator importante que influencia a forma como as pessoas agem e interagem na sociedade, a cultura evolui também dentro das organizações, afetando o comportamento das pessoas e os grupos de maneira previsível, embora sutil. A cultura organizacional é uma força penetrante e poderosa na moldagem do comportamento. A cultura organizacional tende a ser exclusiva, sendo composta de uma dimensão subjetiva e outra objetiva. A dimensão objetiva ocupa-se dos símbolos, dos costumes e dos rituais compartilhados pela organização. É um determinante poderoso do comportamento individual e grupal. A cultura organizacional afeta virtualmente todos os aspectos da vida da empresa, desde a forma como as pessoas interagem, realizam seu trabalho e se vestem, até suas políticas, seus procedimentos e suas considerações estratégicas, moldando um modelo de decisão. Como não são determinados pelo ambiente externo, os valores devem ser absolutamente autênticos e internos à organização, representando de fato o que a empresa é e não o que ela gostaria de ser, ou diz ser. Os principais cuidados que o RH Estratégico deve ter é a identificação dos pontos de cultura organizacional que precisam ser trabalhados para incorporar estas competências diferenciadoras.

RH - Quais os mecanismos mais eficazes para mobilizar os profissionais e fazê-los criar valores para os stakeholders?
Luis Augusto Lobão - Acredito que a melhor maneira, inicialmente, é implantar ferramentas de gestão das necessidades dos stakeholders. Transformar estas necessidades em objetivos estratégicos e conectá-los aos indicadores de performance da empresa, com como construir iniciativas. As boas práticas de gestão de stakeholders, conecta as necessidades das partes interessadas e identifica as formas de mobilizá-los para criar valor para as partes interessadas. Criado uma via de mão dupla na construção de valor. Sem dúvida alguma, realizada a parte mais operacional o próximo passo é alinhar o modelo de gestão aos incentivos e à avaliação de desempenho dos dirigentes.

RH - Os processos de recompensa e de reconhecimentos dos talentos humanos fazem parte do crescimento sustentável?
Luis Augusto Lobão - O modelo de gestão para resultados exige consequências. Sem implantação de um modelo de reconhecimento e recompensa não existe gestão baseada em resultados. O importante nestes casos é que o crescimento precisa de um modelo de reconhecimento baseado na criação de valor futuro e não simplesmente olhando os resultados no curto prazo, a remuneração variável para resultados de curto prazo e um fator de maior erro nos modelos de remuneração vigentes no mercado.

RH - No Brasil, as companhias estão conscientes da importância do crescimento sustentável ou estamos em uma fase "embrionária"?
Luis Augusto Lobão - Acredito que o conceito mais forte das empresas quando a sustentabilidade é a ideia de responsabilidade sócio-ambiental. O desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades. Neste sentido, a busca de oportunidades de crescimento em negócios sustentáveis ainda é embrionária. Podemos afirmar que a maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Na verdade este tema nem aparece claramente na agenda dos executivos e dos empresários no grau de interesse que o item de redução de custos. Faça a você as seguintes perguntas: Quanto tempo você tem investido em ajudar o seu cliente a ter sucesso e prosperar?; Qual a capacidade da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma proposta exclusiva, vantajosa em cuja proposta atenda às necessidades dele? Em contatos com os clientes, qual a capacidade da sua empresa em capturar informações sobre os desafios, as estratégias e as necessidades dos clientes?; Até que ponto sua estratégia de formação de preço está vinculada de modo eficaz aos atributos que o cliente valoriza?; Quais os indicadores estabelecidos no sistema de controle da sua empresa demonstram o acompanhamento deste temas?; Como os atores sociais em seu entrono estão impactando seu negócio?

RH - Geralmente, quais as dificuldades mais comuns que as organizações enfrentam diante dos motores de crescimento?
Luis Augusto Lobão - O crescimento não é somente um ato criativo, mas também um processo disciplinado e que interliga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco grandes etapas neste processo: 1º - Faça com que todos sejam responsáveis pelo aumento da receita. Do mesmo modo que convidados às pessoas a participarem da redução dos custos, devemos engajar todos na proposta de crescimento. Cada contato de cada funcionário com o cliente é uma oportunidade. Este é o alicerce para o aumento da receita, mobilizar as pessoas e sua capacidade criativa de identificar novas oportunidades. 2º - O bom crescimento não é apenas aumentar receita, mas melhorar os lucros, simultaneamente. Este princípio lógico dos negócios é um dos conceitos mais entendidos e menos praticados. O bom crescimento é baseado em produtos e serviços diferenciados, que atendem às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clientes, criando vantagens importantes a eles. 3º - Amplie a venda cruzada ou dê soluções de maneira eficaz. O grande potencial de crescimento é analisar as oportunidades de fora para dentro. Existe um mito empresarial que valor é criado de dentro para fora. Venda de soluções e venda cruzada garantem que a empresa possa oferecer produtos/serviços falando a linguagem do cliente, detalhando os benefícios e a oferta. 4º - Coloque a inovação na agenda dos executivos e empresas. A inovação é um processo que precisamos transformar em um processo social. Converter ideias e aumento de receita. 5º - Tenha um orçamento para crescimento. Entenda as movimentações dos atores sociais em seu entorno de negócios.

Palavras-chave: | Luis Augusto Lobão | Fundação Dom Cabral | Síndrome de Peter Pan | Sustentabilidade |

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