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25/11/2003
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Política Salarial: o desafio

Por Sebastião Augusto Perossi para o RH.com.br

Desenvolver, estruturar, implementar e manter uma política salarial que possa contribuir para a atração, a retenção e a motivação das pessoas é um grande desafio para os gestores de Recursos Humanos.

O desafio do processo está em equacionar as ações, considerando o ambiente que norteia a formatação do desenho do sistema salarial, no qual destacamos:

Expectativa das pessoas: não importa o cargo, a posição hierárquica, a formação ou a competência, pois as pessoas sempre têm a percepção de que o salário recebido poderia ser maior ou não é o mais "justo". Esse posicionamento pode ser subjetivo, em função da sua autovalorização ou objetivo, quando comparado ao mercado (relatividade externa) ou quando comparado com outras pessoas dentro da organização (relatividade interna).

É importante destacar que nem sempre esta comparação é a mais adequada ou correta, pois não é feita com critério e, em muitas vezes, compara-se a pessoa, sem levar em conta natureza das funções desenvolvidas ou o título do cargo, independentemente da estrutura organizacional presente ou conteúdo do cargo (principais atividades).

Recursos disponíveis: as organizações precisam definir o seu orçamento em relação ao investimento a ser realizado na gestão salarial. O dimensionamento deveria levar em consideração o conceito de remuneração estratégica, ou seja, em função do nível de negócios, perfil requerido dos cargos, grau de importância relativo entre eles, complexidade dos processos e as competências dos profissionais poder-se-ia estabelecer o balanceamento dos valores a serem pagos e assim facilitar a gestão dos investimentos, pois o próprio gestor passa a ser o administrador do seu orçamento, considerando algumas ferramentas disponibilizadas pela área de Recursos Humanos. Infelizmente, na prática, isto não acontece e, em muitas situações, os valores acabam sendo estabelecidos sem uma visão mais integrada e perdendo a sua eficácia quando de situações de oscilação em se tratando dos negócios.

Tendências de mercado: identificar e selecionar as empresas que irão compor o mercado que servirá de benchmarking para o alinhamento das ações a serem estabelecidas. O mapeamento das empresas pode considerar os seguintes critérios: porte, segmento, região, concorrentes, dentre outros. É importante destacar que o mercado deve servir como referencial para as ações e não como fator determinante para as decisões a serem tomadas, pois acreditamos que os profissionais envolvidos nesses processos têm que refletir sobre o seguinte ponto: quem guia as ações da organização é o mercado ou as necessidades dos negócios?

O mercado é sempre discutido devido à sua heterogeneidade, em relação aos processos existentes dentro dos negócios. Uma dica é de que o mercado poderá ser dimensionado para cobrir a maioria das posições-chave existentes dentro da empresa e constituído por um "mix" de empresas (dentro e fora do segmento), conforme a estratégia definida. Importante destacar que o mercado deve ser de conhecimento dos funcionários, para que haja mais transparência no processo de gestão.

Legislação: aqui, em geral, encontramos dificuldades para moldar algumas políticas em relação ao permitido pela lei. A legislação arcaica não permite a implementação de políticas mais modernas que possam considerar algumas diferenças de critérios na forma de remuneração e acaba expondo as organizações ao risco do passivo trabalhista.

Mesmo dentro desse contexto é possível buscar soluções diferenciadas, precisando para isso um pouco mais de criatividade e identificar, à luz da legislação, situações que poderiam ser aplicadas para minimizar os riscos trabalhistas. Os aspectos acima relatados são alguns que poderiam estar mais ou menos presentes em função da realidade e cultura predominante.

Na nossa opinião e através da vivência em processos de implantação, é de fundamental importância o claro diagnóstico das necessidades da organização, identificando e mapeando os pontos fortes e fracos existentes, riscos potenciais e estabelecer os objetivos principais a serem alcançados com a implementação da política salarial.

Essa análise deve incluir também a definição do grau de competitividade do salário base (salário nominal), salário variável (bônus, gratificações, comissões e participação nos lucros ou resultados), remuneração total (salário nominal + variável + benefícios), metodologias para avaliação dos cargos, estabelecimento das normas para admissão, promoção, reajustes por performance, plano de carreira, entre outras, bem como a estratégia de comunicação, pois a política deve ser divulgada, a fim de tornar o processo mais claro e objetivo e diminuir o grau de desconforto.

Importante destacar que, o investimento da empresa na folha de pagamento é mensal e entendemos que ferramentas devem ser criadas para analisar e acompanhar as despesas com a folha e o valor agregado para a organização, ou seja, a qualidade dos valores pagos e investidos com o retorno esperado.

Palavras-chave: | política | salarial |

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COMENTÁRIOS (1)
Robson Gil Cabral em 04/01/2012:
Gostei de sua matéria. Acrescento que o desafio de desenvolver, estruturar e implementar uma Política Salarial no setor de TI (outsourcing) é ainda maior, vez que o valor agregado do "produto" que é o próprio colaborador, é muito caro! Neste contexto é praticamente mandatório o uso de remuneração variável de natureza não salarial. Do contrário, você perde competitividade rápido. E com a Legislação trabalhista arcaica o risco de passivo é o nosso grande entrave, exigindo muita criatividade dos Gestores de RH.

 
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