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30/10/2006
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Comprometimento gera resultados positivos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

No momento em que as empresas despontam para a valorização do capital humano, muitas iniciativas são desenvolvidas para reter os talentos corporativos e fazer com que esses não migrem para a concorrência. Dentro desse contexto, há organizações que investem, por exemplo, em programas voltados para a área de cargos e remuneração, numa tentativa de tornar os salários dos colaboradores mais condizentes com suas responsabilidades e desempenhos.

Essa postura do mercado corporativo vem sendo evidenciada há algum tempo e isso pode ser comprovado na prática através de ações como as adotadas pelo Sicredi - Sistema de Crédito Cooperativo que, há dez anos, implantou um Programa de Cargos e Remuneração. Essa proposta tornou-se uma das principais políticas que tornam os colaboradores como principais agentes impulsionadores das metas de expansão da cooperativa.

O Sistema de Crédito Cooperativo opera em grandes e pequenos centros urbanos com 126 cooperativas de crédito e mais de 950 unidades de atendimento em dez Estados brasileiros. A sua organização é em sistema através de cinco cooperativas centrais, confederação, banco cooperativo e empresas ligadas, com atuação de forma integrada, proporciona ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade. Atualmente, no Brasil, o Sicredi possui um milhão de associados e conta com quase oito mil colaboradores efetivos e estatutários.

De acordo com Ricardo Mendes, gerente corporativo de Gestão de Pessoas da Confederação Sicredi, a proposta de implantar o Programa de Cargos e Remuneração (PCR) surgiu a partir da necessidade do desenvolvimento e de implantação de uma política de remuneração para ser adotada por todas as cooperativas e demais entidades do sistema. A padronização da remuneração foi solicitada pelos dirigentes que, na época, pediram que a uniformidade fosse estendida também para a Gestão de Pessoas, visto que a situação era caracterizada pelo descontentamento e desconforto entre os colaboradores, pois cada cooperativa definia a remuneração da sua equipe individualmente.

Outro aspecto importante que levou o Sicredi a adotar o PCR foi o fato de que não havia nas cooperativas o conhecimento técnico necessário para selecionar e estabelecer cargos e níveis de remuneração, nem um padrão de comparação ou referência com o mercado. O período transcorrido entre a decisão de se implantar o PCR, em 1992, de padronização de cargos e salários até a implantação do plano, em 1996, foi de estudos, identificação das melhores práticas, negociações e adaptações para a realidade da organização, que a cada ano crescia, dispersava-se geograficamente.

"O primeiro passo foi buscar uma comparação com o mercado e, já aí, viu-se o quanto inovador seria o sistema de remuneração, pois a estrutura e as características organizacionais impediam uma comparação direta com o segmento de instituições financeiras ou de bancos", relembra Ricardo Mendes, ao acrescentar que foi preciso pesquisar e identificar as semelhanças e respeitar as diferenças, optando-se por estabelecer diretrizes usuais e outras bastante específicas para o caso do Sicredi. Na condução desse trabalho, foram ouvidos representantes de todas as cooperativas, tanto colaboradores como dirigentes, pois existia a certeza de que nenhuma política de Gestão de Pessoas poderia apresentar os resultados esperados se não contasse com o engajamento e a opinião dos profissionais sujeitos às suas diretrizes.

No início, o Sicredi enfrentou dificuldades para implantar o Programa de Cargos e remuneração e dentre os principais, Ricardo Mendes destaque que a organização sentia a necessidade de mudança de foco de trabalho que já não estava mais ligado somente ao volume de recursos e sim a elementos de gestão, que influenciavam a rentabilidade e os resultados das cooperativas. Um outro fator que trazia preocupação era fazer os gestores enxergarem que já não bastava captar recursos, eles precisavam ser utilizados de forma otimizada, para que as cooperativas tivessem "sobras". Portanto, seus papéis de líderes de pessoas e negócios estariam à mostra.

Somando-se às dificuldades de implantar o PCR, as unidades de atendimento passaram a serem responsáveis por seus próprios resultados e, conseqüentemente, a remuneração dos profissionais. A resistência à exposição foi imediata, uma vez que anteriormente a performance das unidades era absorvida e diluída no contexto da cooperativa. Vale ressaltar que o trabalho de implantação do Programa de Cargos e remuneração ficou sob a responsabilidade das áreas de Gestão de Pessoas de cada Estado. Essa opção deveu-se ao fato de que vários cargos tiveram seus escopos alterados, o que acarretou na avaliação dos profissionais a fim de enquadrá-los à nova realidade e determinar as necessidades de desenvolvimento.

Para facilitar a compreensão e a disseminação do PCR entre todos os funcionários, o Sicredi realizou uma estratégia de comunicação. Como na época havia poucos recursos a serem utilizados, a sistemática foi a seguinte: apresentação do programa para as diretorias; reunião com os diretores e gerentes, visando uma simulação dos enquadramentos dos colaboradores nas tabelas salariais para levantar custos com a implantação do processo; demonstração das simulações aos colaboradores e espaço para dirimir dúvidas; desenvolvimento dos principais gerentes como facilitadores e preparação dos dirigentes para responder aos questionamentos apresentados.

Cargos e remuneração na prática - O PCR do Sicredi necessita que todos os colaboradores tenham consciência da influência que seus atos no trabalho podem trazer de retorno financeiro e de imagem institucional. A partir dessa conscientização coletiva, é que os resultados são construídos. "Temos estrutura com funcionamentos diferentes em nossas cooperativas, ou seja, cargos focados nas diversas unidades e cargos com foco em uma única unidade. A estrutura salarial fixa é a mesma para todos os cargos das cooperativas, porém, a forma de remuneração variável diverge quanto ao foco", explica Ricardo Mendes.

Já nas estruturas de retaguarda, que pode ser de suporte ou administrativa, os cargos são remunerados pela média dos resultados alcançados pelas unidades de atendimento, enquanto a própria unidade recebe parte socializada e por sua performance. Um cargo administrativo, por exemplo, pode estar ligado à formalística, à documentação e à análise de crédito. No que ele está contribuindo para o resultado das unidades de atendimento? Está contribuindo para a segurança das operações, garantindo o recebimento de valores emprestados e a conseqüente rentabilidade do patrimônio do associado. O mesmo cargo de retaguarda vai fazer essa análise para todas as unidades. Por isso, recebe sua remuneração variável pela média geral dos resultados obtidos.

O gerente corporativo de Gestão de Pessoas do Sicredi dá outro exemplo do sistema de remuneração. Supondo que um gerente de uma unidade de atendimento tem sob sua responsabilidade a análise geral para concessão do crédito e a recomendação da operação ao associado, porém, se ele não verificar as garantias necessárias para a transação ou deixar de cobrar algum crédito, o resultado tenderá ao prejuízo. Sua remuneração terá uma parte socializada e outra construída com os esforços seus e da equipe sob seu comando.

Quando indagado sobre os resultados que o PCR trouxe ao Sicredi, Ricardo Mendes afirma que o programa trouxe a promoção e o desenvolvimento das pessoas e do cooperativismo, além de motivação e comprometimento dos colaboradores. Graças à iniciativa, tornou-se mais perceptível a relação entre o resultado da atividade realizada pelo colaborador com sua remuneração mensal, ocorreu um crescimento da maturidade profissional, a busca por resultados ficou mais evidenciada no dia-a-dia, o sentimento de trabalho em equipe foi fortalecido e a retenção de talentos virou uma realidade.

A receptividade dos colaboradores em relação ao PCR é considerada positiva, pois cada funcionário tem claramente noção da relação entre o seu trabalho e o seu comprometimento na busca por resultados com a remuneração mensal. "O principal reflexo do programa foi que esse eliminou a competitividade pura e simples, pois quando se fala em resultados compartilhados, significa dizer que todos os colaboradores precisam estar cientes do papel que desempenham para a consecução das metas e dos negócios", conclui Mendes, ao ressaltar que as metas construídas pelas unidades de atendimento são fruto de discussões e negociações das equipes, que ao ajudarem a definir os objetivos, o grupo compromete-se com a obtenção de resultados.

Palavras-chave: | comprometimento | resultado | salário |

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COMENTÁRIOS (1)
cristina de lima em 20/01/2010:
É maravilhoso ver a evolução desta empresa. E trazer para dentro da empresa o Programa de Cargos e Remuneração.Adorei este tema.

 
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