A Ambev foi condenada pelo TRT do Rio Grande do Norte a pagar uma indenização de R$ 1 milhão por assédio moral coletivo. De acordo com ação movida pelo Ministério Público do Trabalho, os vendedores que não atingiam suas cotas eram obrigados a permanecer em pé durante reuniões, dançar na frente dos demais e usarem camisas com apelidos. Informações completas sobre o caso podem ser lidas
aqui.
Não foi a primeira vez que a Ambev foi punida por práticas abusivas contra seus vendedores. Também não é a única empresa a fazer isso. Já li vários casos sobre empresas que humilham seus vendedores que não alcançam as metas estabelecidas.
Outro dia, numa conversa com um consultor de RH, ele me disse que não vendia mais seus treinamentos para a área de RH. Preferia ir direto ao gerente comercial, que fechava o treinamento e só "comunicava" à área de RH para realizar os procedimentos burocráticos de contratação e pagamento.
Juntando esses dois fatores, deixo a questão: por que a área de RH costuma ser ausente e/ou submissa em relação às práticas da gerência comercial?
Numa sentença recente, uma loja de carros foi condenada a pagar indenização por dano moral a uma funcionária que era tratada com palavras de baixo calão pelo dono da empresa. O problema é antigo: chefe falando palavrões para seus funcionários. A sentença é óbvia: dano moral. Mais informações sobre o caso podem ser lidas
aqui.
Mas o que me chamou a atenção mesmo foi o seguinte trecho do relatório do juiz: "o dono da empresa não poderia tratar a autora como trata outros funcionários do sexo masculino, falando palavrões".
Calma aí... quer dizer então que o chefe pode xingar os homens à vontade? Por que apenas as mulheres devem ser poupadas dos palavrões? Que discriminação é essa? Na minha opinião, os palavrões devem ser evitados no ambiente de trabalho. Sejam eles dirigidos a homens ou a mulheres.
Pesquisa do Instituto Gallup apontou que um bom relacionamento com o gestor aumenta a felicidade e contribui para o engajamento das pessoas no trabalho. Quanto melhor a relação com os superiores, mais os funcionários tendem a se comprometer com as tarefas. Leia mais
aqui.
Atuando num mercado cada vez mais competitivo, a Samsung acredita que a inovação é o principal meio para atingir suas metas de crescimento. Para isso, criou o
Value Innovation Program (VIP) Center. É nesse Centro de Inovação que alguns dos seus funcionários são escalados para atuar na criação dos novos produtos da empresa.
Bem, até aí nada demais. Se não fosse um importante detalhe:
os funcionários podem ficar isolados do mundo. No Centro, que funciona 24 horas, há cozinha, dormitórios, sala de ginástica e de jogos. Enfim, toda infra-estrutura para que eles passem dias, ou meses, isolados até finalizar o desenvolvimento de um produto. Só em 2005, pelo menos 2 mil pessoas passaram pelo Centro para desenvolver cerca de 90 projetos.
Acabo de ler um estudo sobre liderança chamado
Leadership Forecast 2005-2006 (publicado na HSM Management 57 jul-ago 2006, pp. 48-54), realizado com 4.559 líderes e 944 profissionais de RH de 42 países, inclusive do Brasil.
Dentre as diversas temáticas estudadas (atividades dos líderes, motivação, qualidade de vida etc.), uma das perguntas feitas aos líderes abordava a questão das suas fontes de aprendizado. A resposta era múltipla, ou seja, os líderes poderiam escolher mais de uma fonte. As três primeiras foram:
1. Observação dos outros (68%).
2. Tentativa e erro no local de trabalho (67%).
3. Meu atual diretor/supervisor (58%)
Veja que coisa interessante: as três principais fontes indicadas pelos líderes estão relacionadas com a
aprendizagem no próprio ambiente de trabalho, certamente enquanto atuam. São fontes disponíveis desde os tempos das cavernas, onde um aprendia observando o outro e tentando fazer aquilo. Mesmo com todo o avanço na área de aprendizagem, seja de meios, seja de técnicas, essas fontes informais ainda são apontadas como altamente eficazes na aprendizagem corporativa.
Por que será que essa aprendizagem informal até hoje se sobressai em relação aos programas de treinamentos formais (capacitação profissional, cursos, graduação, pós-graduação etc.)?
Se essas fontes informais de aprendizagem são melhor reconhecidas pelos líderes, como poderíamos potencializá-las, melhorando ainda mais seus resultados?
